東風日產：超越文化融合文化(5)

　　基于問題的文化整合思路與舉措

　　第一，以《共同綱領》為載體，對企業(yè)文化理念進行系統整合，確立了共同的使命、愿景和核心價值觀。

　　東風日產行動綱領的創(chuàng)制過程是一個“正視問題-研討問題-達成共識-記錄共識”的過

程，是對企業(yè)文化理念進行系統整合的過程，也是一個“超越文化、融合文化、創(chuàng)新文化”的過程。通過這次文化的融合，秉著真誠的溝通和交流，使得雙方在一些基本問題上達成共識，首先是擁有共同的愿景和使命——“人·車·生活”——以最具價值的汽車產品和服務為顧客提供豐富的人性化的移動生活體驗。提出了共同的使命——共創(chuàng)價值，共謀福祉。有了共同的核心價值觀，并得到了高層的認可——“顧客至上、創(chuàng)新進取、公正透明、協作溝通、成本效益、學習奉獻”。

　　其次是提出了清晰的戰(zhàn)略思維。提出了清晰的經營目標、經營原則，把“品牌經營”納入了企業(yè)戰(zhàn)略的核心內容。還提出了“全價值鏈的成本控制”，要“全價值鏈的成本競爭”，不斷降低整個企業(yè)的研發(fā)、采購、生產、銷售、管理等各個環(huán)節(jié)的成本，從而使得全價值鏈的綜合成本最低，實際上是總成本最低的策略。

　　最后是在根本的問題上達成了共識，就是“多層次的本土化”。包括“本土化包括零部件的逐步國產化、核心技術開發(fā)的當地化、人才的本土化”等多層次涵義，對“本土化”有了新的解釋。

　　這解決了東風日產最長期的問題，即有了共同的目標追求、愿景和核心價值觀。“積極推進本土化進程，在離市場最近的地方決策”，實現資源的最佳配置并“要保持持續(xù)的贏利性增長”。

　　第二，以問題為導向，基于企業(yè)的生存和發(fā)展，承認文化差異并超越文化差異，進行文化融合。

　　(1)組織專家班子，并與外腦合作，對企業(yè)所存在的問題及所面臨的危機進行深入調查與分析。針對調查分析結果中日雙方高層進行封閉式的深度溝通，咨詢公司站在中立的角度，對問題的現象、問題的根源及中日雙方的責任進行深入剖析，使高層充分認識到問題的嚴重性及問題背后的文化原因，因而在高層形成了強烈的文化融合的需求與迫力。

　　(2)中日高層員工能夠超越民族與文化差異，基于企業(yè)的生存和發(fā)展，檢討彼此所存在的問題，尊重與正視雙方的經驗與成功模式。如在內部討論針對中國市場的營銷策略時，來自日方的市場營銷總部總部長余村健一郎承認中國市場的變化速度超出他的想象，一向嚴格按照計劃進行的他也開始接受中方快速應變的市場策略，而且，他并不認為“日方計劃和中方靈活是矛盾的，東風日產今后將加大計劃的準確性，同時也注意快速應變。”在他看來，中日雙方完全可以建立一種統一的營銷原則。盡管在目前看來，東風日產在營銷策略上基本采用了風神的成功模式，但是，和余村健一郎的想法一樣，中方在討論中也認為：不能單一依靠風神的經驗。“由于中國市場的不成熟和變化快，所以，風神的快速和靈活策略在現在很管用，但是隨著市場的成熟，日產的經驗和銷售管理體系將逐漸體現出威力”，雙方一致認為，只有取長補短，相互結合才能創(chuàng)造出一套適應中國市場的東風日產營銷管理體系。

　　(3)在溝通與文化融合的過程中，迅速采取一些具體的措施解決企業(yè)所面臨的問題，如中日雙方調整了組織架構和決策權限分配，熟悉市場的中方總經理任勇開始從生產轉向主管市場，而日方總經理則從市場轉向了生產與研發(fā)，這就使得文化的融合變成了一項實實在在推動企業(yè)經營變革與管理創(chuàng)新的活動。

　　第三，將《共同行動綱領》的構建作為一個過程，實現合資雙方員工充分的溝通與交流，并高效推進并復制跨團隊、跨職能團隊管理模式。

　　在《共同行動綱領》的創(chuàng)立伊始，日方的吉田衛(wèi)總經理和中方的任勇總經理都明確指出，要把共同行動綱領的構建作為一個過程，通過制定《東風日產共同行動綱領》，讓所有員工參與企業(yè)文化的融合與建立，并對照自身的問題進行績效改善，使得《東風日產共同行動綱領》的創(chuàng)立過程體現了揭示問題、研討問題、達成共識、觀念提升、尋求解決問題方案、雙方行為改進的過程。這一過程本質上是一種超越文化、融合文化的過程。

　　跨團隊跨職能的團隊模式是日產在全球最成功的管理模式，早在合資公司創(chuàng)立的時候，日產就把“跨職能跨團隊”的組織方式引入東風日產，通過不同部門的員工組合來尋求公司內部問題的解決方案，以此提高組織的執(zhí)行力。跨職能團隊是指由來自不同職能部門的人員、為了完成共同的使命和目標而集合在一起的臨時團隊組織，是一種超越傳統組織界限的、以工作為導向的綜合管理組織。《共同行動綱領》提出要根據需要成立跨職能團隊、解決跨職能的專項課題以及重點目標。各級管理者應支持跨職能團隊的活動，給予資源上的支持。 但跨團隊跨職能模式的基本前提條件是員工之間的有效溝通與協同。跨團隊跨職能組織模式本身也可以推進員工的溝通與交流，東風日產在文化融合的過程中，高效推進跨團隊跨職能組織模式，從而通過這種組織模式的推進使中日合資雙方員工的溝通與交流有了組織平臺。