案 例

　　寶潔：讓消費者決定

　　文/本刊記者 及軼嶸

　　找到和留住最好的人，用開放的心態對待外部來的技術，是寶潔成功的秘密

　　當北京寶潔技術有限公司執行總監許友年坐在頗有藝術氣息的辦公室里接受《當代經理人》采訪時，他的面前放著兩瓶玉蘭油。這是兩款玉蘭油最新上市的美白產品，是北京寶潔的科研人員與供應商、南京大學等合作伙伴合作的結果。許友年很開心地說，這是世界上包裝最漂亮的玉蘭油產品。

　　不僅僅是玉蘭油，北京寶潔技術有限公司在中國成立以來，帶給中國市場很多創新產品。許友年又舉了個例子，佳潔士牙膏剛進入中國的時候，最初的市場份額只有4～5%，而目前已經成為中國市場的領導者。這其中，北京寶潔技術有限公司的研發創新功不可沒。

　　和很多跨國公司在華研發機構的名稱不太一樣的是，寶潔在中國的研發機構叫做“北京寶潔技術有限公司(以下簡稱北京寶潔)”，而不是“研究院”或者“研發中心”。被問到為什么是這樣一個名字的時候，公司總監許友年笑著說，不論叫什么名字，北京寶潔的使命就是研究和創新，而在其內部，一直都是把自己稱為“研發中心”。

　　發現消費者需求

　　寶潔在中國的研發中心20年前成立于廣州，1998年搬遷到北京。將“家”安在清華科技園同方大廈的北京寶潔，約有450名員工。目前，北京寶潔不僅進行商業性研發，還在進行不以直接商業應用為目的的基礎性研發。寶潔每年的全球研發投入是20億美元，對北京寶潔的投資占到6～7千萬美元。許友年說，寶潔計劃在不久的將來，在天竺空港工業園成立一個新的研發中心，將有1000人的規模。

　　寶潔每天都在進行各種各樣的創新，而每一個創新項目的設立，歸根到底是根據消費者的需求，在充分了解消費者需求基礎之后，才會有立項和產品上市。許友年說，寶潔的目標是，發現巨大的消費者需求，然后投入巨大的資源，從而產生出具有巨大市場影響力的產品。

　　在被問到北京寶潔的創新計劃是如何制定，寶潔總部和北京寶潔哪個更具有決定權時，許友年說，寶潔是一個整體，不存在總部和北京寶潔各自獨立的現象，如果大家都發現某個需求是巨大的，能夠達成共識，才會進行這樣一個項目。

　　寶潔的研發堅持的一個很重要的原則是，不是單純的“我”的視角，而必須有全球的視角。也就是，北京寶潔在進行研發時，也不能單單是著眼在中國或亞洲市場，而要看這個產品能不能推廣到其他市場上去。

　　世界上各個地方消費者的基本需求是一致的。比如很多女人都留長發，中國人、菲律賓人、美國人，她們都希望自己的頭發非常光滑，這是消費者的基本需求。盡最大可能滿足這些一致的基本需求，才能夠以最少的資源獲得最大的收益。因此寶潔在作出決策之前，會投入數十億的資金進行消費者調查。許友年認為，是巨大的消費者數據幫助寶潔作出決定，因此不是寶潔決定我們要做什么，而是消費者決定我們要做什么。

　　由于要密切關注消費者需求，調研部門是北京寶潔非常重要的一個部門。寶潔研發中很關鍵的一個部分就是進行消費者調查，因為消費者的需求表達得很模糊，需要調研部門很確切地理解消費者的真正目標。比如調查顯示，消費者希望衣物能夠被更好地清潔。那么調查部門就要分析清楚，這“更好地清潔”代表了什么？要了解更好的清潔代表了什么，就要知道衣物的質地是什么，是棉布、化纖，還是滌綸？污漬又是什么，是醋、果汁還是別的東西留下的痕跡？因為這些情況都可能具有區域性，一個國家與另一個國家往往不同。

　　調查完成之后，調研部門會把消費者需求轉化為技術語言，再由技術部門實現這些技術，并把這些技術轉化成實際的產品來滿足消費者的需求。

　　研發與生產結合

　　研發是比較上游的東西，每一個新產品的推出，都需要工藝流程部門、工程部門等等來確定技術和新產品的開發具有實際的可行性。同時這些部門與生產部門也有有機的合作。

　　在北京寶潔，設有針對“織物及家居護理”、“口腔護理”、“個人清潔品”及“美容

護膚品”等產品領域的不同的研發部門，在每個研發部門之下，又設有消費者調查、技術、配方、工藝流程、微生物檢驗、行業法規等部門，每個創新從構想到產品雛形，都需要這些部門的通力合作。

　　消費者調查部門負責進行大規模的調查，并把消費者需求轉化為技術語言。比如消費者調查顯示，消費者希望洗衣粉洗出來的衣服要透亮，調查部門就要把“透亮”這個訴求轉換為技術語言，即反映了怎樣的技術指標，是否加酶、是否加漂白劑等等。

　　技術部門負責實現消費者的需求，針對消費者的需求找到適當的技術手段。配方部門則負責把實現某一個產品某個功能的很多種成分組合在一起，檢驗其是否有效。工藝流程部門可以在生產線上實現小試和中試。微生物檢驗部門要檢驗產品微生物是否達標。行業法規部門則要注意某種成分的使用是否違背所在國法規。經過了這些流程之后，產品的雛形才會誕生，然后是與生產部門的結合。

　　另外，每當新產品上市前，北京寶潔都有會生產一小部分產品，放到消費者中作調研，以確保這些產品在功能、質量方面能符合消費者的需求。

　　為發展中國家的消費者服務

　　目前寶潔在全球有28個研發中心。北京寶潔的職責中很重要的一部分是為中國、印度這樣的發展中國家的市場服務，滿足發展中市場的消費者需求，其在尿不濕、婦女衛生巾、護膚、美容等產品方面起到了很重要的創新驅動作用，并且以北京和中國為樣本來滿足全球消費者的需求。

　　許友年認為，消費者一直在變化，我們要不斷調整產品來滿足消費者需求。汰漬在美國有幾十年的歷史了，之所以還有這么強的生命力，是因為我們不斷將新的技術注入到產品中。

　　寶潔的各個研發中心是本著互相獨立又互相支持的理念建立起來的。比如在亞洲，

美白是亞洲人追求的一個功效，因此在北京的研發中心的就會有一個主要職責是研發美白產品的團隊，而在北美的研發中心，則側重在防衰老。既有團隊的合作，又有各自的專業范疇保持獨立性，各個研發中心可以彼此借鑒又防止了內部競爭和重復建設。

　　合作對于寶潔的研發中心來說是一種非常重要的運作方式，許友年說，我們互相依賴互相聯系，因為我們知道我們北京公司的創新會對其他研發中心產生影響，其他研發中心的創新也會影響到我們的研究。我們的團隊必須經常保持密切聯系，比如通過互聯網、有各個研發中心人員參與的創新團隊等等方式分享數據和成果，使我們能利用全球資源，獲得最佳解決方案。

　　金浩芳博士是北京寶潔的一位普通研發人員，他說，在寶潔研發中心，像我這樣的研發人員，都能夠通過內部交流平臺，順暢了解到寶潔全球的需求，我從而可以決定自己能為寶潔帶來什么。

　　寶潔為何成功

　　談到寶潔為什么多年來一直立于不敗之地的秘訣，許友年歸納了兩點，一是找到和留住最好的人，任何創新脫離了人都無意義。二是用開放的心態對待外部來的技術，把外部的創新、技術加以利用。

　　在用人方面，寶潔的原則是找到最好的人給其最好的培訓和最好的環境。培訓能夠幫助員工更快成長，北京寶潔的員工都有機會被送到日本、辛辛那提等地方進行培訓。另外，北京寶潔也會盡力為員工創造一個有利于創新的寬松環境。許友年常常鼓勵員工要勇于承擔風險，不要害怕失敗，因為失敗來得早是個好結果，既可以讓研發人員重新尋找方向，也可以避免不必要的更多投入。許友年和所有高層經理都是開放式辦公，沒有獨立的辦公室，和員工同樣在辦公室的格子間里辦公，交流非常通暢，他認為平等交流有利于激發員工的創新思維。另外，員工也可以在家里工作，寶潔還會為其提供各種各樣的免費健身項目。

　　北京寶潔實行的是內部提升制，高層管理和技術人員大多都是內部培養提拔起來的，這給了內部員工更多的機會，保持了團隊的穩定性。許友年本人就是寶潔內部提升的一個典型例子。他在寶潔工作將近20年，在菲律賓加入寶潔公司，爾后在全球研發總部美國辛辛那提公司工作兩年半，轉入臺北工作四年半，又在日本研發中心工作十二年，2006年7月來到中國，被任命為北京寶潔技術有限公司執行總監。

　　積極利用外部的技術也是寶潔成功的一個法寶。作為北京寶潔的總監，許友年的工作職責除了全面管理和負責該公司的各項工作運行和大中國區的創新項目，還要負責公司的技術外聯工作，以尋求更大更好的創新機會和項目。外聯就是與寶潔外部的各種創新力量進行合作。許友年做了個比較：寶潔每年的研發投入是20億美金，而全球是7500億美金。這說明，更多地創新發生在寶潔之外。把別人做得很好的東西引入進來，對寶潔來說也是巨大的成功。比如，把某個行業發展成熟的技術引入到另一個行業，就可以成為該行業非常具有創新性的技術。寶潔把無紡布引入到化妝品行業，用來做面膜，就是成功的創新。

　　在中國，許友年正積極尋求與中國中小企業和高校的合作機會。他說，用外部的可能性來滿足寶潔的需求，可以為寶潔帶來更大的成功。

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