出色的現金曲線管理者

　　文/ 詹姆斯 P.安德魯 波士頓咨詢公司全球創新項目負責人

　　波士頓咨詢公司與《商業周刊》評選出了2006 年十大創新公司,“蘋果” 不出意料地成為No.1。蘋果公司最成功的創新是iPod , 這是他們對現金曲線出色管理的結果。他們的商業模式決策非常聰明, 盡可能降低初創成本,并且迅速進入市場、快速規模化，實現了很高的上市利潤。蘋果公司把初創成本控制在很低的程度，他們的方法是以與眾不同的方式利用戰略供應商，并限制了在這個項目上投入的人力。

　　另外, 最成功的創新企業懂得選擇正確的商業模式。在我們近期出版的書《創新兌現》中, 我們提出了三個可能的創新模式: 綜合全能型(Integration )、交響組合型(Orchestration ) 以及特許授權型(Licensing )。每一種模式都有價值, 當然也有不足。企業經常對其中的一兩種模式有很多經驗—并且在一定程度和趨勢上誤用了它們。我們認為有必要在選擇創新的商業模式上更加嚴格: 這種選擇有必要基于現金曲線、企業的風險承受能力和企業資源來進行。這意味著一家通常總是自己完成一切的企業—可能為了迅速占領市場而需要開始授權, 這樣以保證創新能夠賺錢。

　　例如蘋果公司采取迅速上市行動, 并且通過從供應商和經銷商那里獲得的關鍵資源—沖破了其傳統—而且通過與內容生態系統建立合作關系, 保證了大量、合法的音樂下載; 也通過利用日本東芝公司全部18 個月硬盤驅動的供應, 保證了上市后的利潤,這使得競爭對手被拒之門外—并且以很多新的模式繼續擴展產品線。

　　目前蘋果最成功的創新產品之一iPod , 形成了一條健全的產品線—新視頻iPod 將占據高端市場, 使用戶獲得全方位視聽享受；iPod nano 將占據中端市場, 而iPod shuffle 主打低端市場。這是成功創新者的典范—不僅僅有一個創意或一種產品, 而且要管理整個創新過程, 以控制成本、保證速度和強化贏利能力。

　　采訪整理/ 康路

　　蘋果八大創新模式

　　文/拉里·基利(Larry Keeley ) 美國德布林公司(Doblin Inc .) 主席及聯合創始人

　　根據Doblin 咨詢公司的研究表明, 通過戰略設計、創新方法及其組合從根本上實現創新的方法, 能夠顯著提高創新成功率。我們認為至少有10 種不同的創新類型, 包括: 商業模式、合作、強化過程、核心過程、功能、產品體系、服務、渠道、品牌、客戶體驗。將這10 種類型結合起來的創新, 能夠改變整個行業。蘋果公司iPod 的市場表現如此之“酷” , 是因為它在以下8 種創新類型上超越了其他競爭對手。

　　1. 商業模式

　　iPod+iTunes 相結合的商業模式為音樂人、音樂出版商和蘋果都找到了一種通過下載音樂賺錢的方式。蘋果也從iPod 的銷售中獲得收益。

　　2. 合作

　　蘋果通過與多方合作擴大iPod 的市場份額和品牌影響,如與出版商合作進行合法網上音樂銷售, 與配件生產商合作, 等等。

　　3. 強化過程

　　蘋果幫助人們建立各種與蘋果相連的界面和軟件, 強化自己在目標消費者心目中的影響力。

　　4. 增強產品功能

　　蘋果提供易于使用、外形美觀、觸感優良的產品, 創建了一條在市場上具有明顯差異性的硬件產品線。

　　5. 產品體系健全

　　蘋果建立了一個無縫的網絡,有iPod 硬件和軟件、iTunes 網上音樂商店以及蘋果零售店和全世界的配件組成的網絡,保證自己從中獲利。

　　6. 渠道完備

　　蘋果實現了在線音樂合法銷售的突破, 并且建立起一個在網上、電子商品店及蘋果專賣店銷售硬件的網絡。

　　7. 品牌

　　蘋果通過卓越的界面和iTunes 音樂軟件產品, 在使用者中建立起蘋果的形象。

　　8. 客戶體驗

　　蘋果通過允許人們下載、儲存和分享個人音樂收藏而引起了有力的情感共鳴。

　　但是，蘋果目前在企業核心過程和服務兩方面優勢不明顯, 面臨激烈競爭。企業核心過程是以強大的企業文化為凝聚力的人力資源基礎, 但因這個領域中人才流動的頻繁性, 使這個平臺完全向競爭對手開放, 并且可能隨時被超越。在服務方面, 雖然蘋果擁有“天才吧” (Genius Bars ) 這樣的服務重地, 但目前iPod 在電池、服務等方面還存在問題。

　　采訪整理/ 康路

　　“iPod”生態系統

　　在設計上的唯美標準,加上完整的價格體系,出色的銷售方案,蘋果的品牌形象達到了空前高度。作為時尚新寵,iPod吸引了各界的關注。

　　

寶馬發布了首個由汽車制造商制造的iPod汽車界面。界面允許駕駛者在之后的BMW生產的汽車中通過內建于方向盤上和收音機上的按鍵控制他們的iPod，并在汽車的儲物柜中有保護iPod的安全帶。2005年1月,包括奔馳和法拉利等在內的更多的制造商宣布從2005年春季開始推出類似的系統。

　　時尚品牌Fendi推出了有史以來最貴的iPod護套“Juke Box”,單價1500美元,可以一次攜帶多達12部iPod。這款便攜護套已經在意大利米蘭的時尚展中亮相。根據Wired News的報道,德國設計師Karl Lagerfeld因為太喜歡iPod,所以設計了這款護套來攜帶他收藏的多達40部的iPod。包括LouisVuitton、Gucci、GriffinTechnologies、Belkin、Swarovsky、Channel等在內的世界級時尚品牌,都開始為iPod生產裝袋、配飾等等。

　　iPod還創造了一個巨大和持續增長的零件市場輔助配件行業。此外還有大量的第三方配件,從錄音到游戲,且還有其他基于iPod的連接設備和適配器,幾乎每天都有新產品出現。2003年,奧特藍星推出專為iPod設計的可自動充電的便攜音箱inMotion。正是這一產品改變了奧特藍星的命運,并為公司帶來了當年的一半利潤。

　　蘋果甚至和耐克一起推出了Nike+iPod運動工具,這個新裝置把運動和數碼音樂播放器結合在一起。

　　難怪在2005年的Macworld演講上,史蒂夫·喬布斯把它稱為“iPod經濟”。蘋果公司還提出了名為“為iPod設計”(Made for iPod)的許可計劃。“可以說,就是這些小企業對iPod做出的產品回應構成了‘iPod經濟市場’。”著名企業管理顧問若弗魯瓦說。如果說iPod+iTunes還只是一個生態鏈的話,那么現在這條生態鏈已經發展成為一個生機勃勃的生態系了。

　　作為全球最成功的數字音樂播放器,iPod不僅僅是在產品

　　本身獲得了成功,與其搭配的iTunes在線音樂商店也占領了全球75%的網上數字音樂市場,借助iPod+iTunes,蘋果公司已經發掘出了一個強大的“i生活”族群。顯然,這些因素在蘋果獲得市場利潤的同時,營造出了自己獨有的顧客群。

　　在3M, 人們用科學的方式管理著這個龐大的研究室, 大幅提高創新的效率, 保證解決問題的準確率。永不停息地創造出新產品、新市場, 始終保持產品的差異化, 并從與眾不同的產品上持續獲利, 這應該就是3M 核心的競爭力。

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