●股份？負債？

　　王巍：我在中國也算是閱人無數(shù)，還真很少看到誰真正有錢。我舉一個例子，北京有一個大型民營企業(yè)號稱有30多億凈資產(chǎn)。跟我深談了20多次，希望我去做總裁，最后到一個高級別墅里開整個集團合伙人會議，幾個人非常激烈地討論，然后跟我誠懇地談，決定把企業(yè)12.5%的股份送給我。首先，我非常感動他們能這么看重我。然后我半開玩笑地說，我是搞財務(wù)顧問出身的，只是稍稍看了賬本，就感覺你對我不太夠朋友，憑什么讓我在還沒干活之前，先替你背12.5%的負債。大家都笑了，如釋重負地結(jié)束了會議。

　　怎樣才能解決過度自信呢？尤其是那些性格比較夸張、比較外向的人，可能就比較難。有些時候，對某些比較容易過度自信的企業(yè)家來說，需要一些強制性的安排。比如說嚴介和，在很多具體的公司管理方面，你就用專家來治理，專家治理比你治理好，把權(quán)力放給專家。柳傳志最后能夠引退幕后，是因為他知道他的短處。可能精力不夠用了，年紀畢竟大了嘛；可能對市場細節(jié)的敏感度不如年輕人了，你的反應(yīng)不如年輕人了嘛。這個時候，放給別人，就是對自己短處的認識。并非表示柳傳志沒有自信了，反而是他自信的表現(xiàn)。

　　要有“企業(yè)離崩潰只有18個月”的觀念

　　微軟是世界上現(xiàn)金流最好的企業(yè)之一，賬上少說也有上百億美元的現(xiàn)金，也不亂投資。就是在這種財務(wù)狀況下，比爾·蓋茨說，微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月。這個思維跟中國很多企業(yè)家的思維有點不一樣。他看的不是純粹的財務(wù)問題，他看的是更深層次的危機問題。比如說，一個深層次的技術(shù)革命發(fā)生后，18個月完全可以引起一個新的潮流，從而使消費者拋棄微軟的產(chǎn)品。一個企業(yè)家應(yīng)當經(jīng)常自問，我的企業(yè)距離破產(chǎn)還剩幾個月？當大家忙于企業(yè)管理的時候，危機隱患其實早存在于你的身邊。

　　●過度自信引發(fā)的崩潰？

　　范棣：香港金融風暴的時候，有一個香港的企業(yè)家很有名，被香港所有的老板追捧，是地產(chǎn)新星，《紐約時報》說他的房子是世界上最貴的房子。他有一次跟我見面，很誠心地請教我對香港地產(chǎn)未來走勢的看法以及關(guān)于他企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。他在問我的時候，他的公司資產(chǎn)是330億，處于最頂峰。我說：如果我是你，我建議你將公司業(yè)務(wù)迅速轉(zhuǎn)型，不做地產(chǎn)，做科技。我建議他將資產(chǎn)全部套現(xiàn)。雖然我簡單地說了那些意見，但實際上我在之前做了很多的研究，但他并不知道我做了很多的研究。聽了我的觀點以后，他表現(xiàn)出很輕蔑的樣子。他說，香港的地產(chǎn)不可能走下坡路，怎么可能走下坡路呢？他在香港二三十年打拼，香港是個風水寶地，地產(chǎn)大跌根本不可能。

　　半年以后，他的公司價值由330億變成60億，因為地產(chǎn)資產(chǎn)價格狂跌。到了60億的時候，我們還有過一次坐下來進行討論。我還是建議他變賣剩余的地產(chǎn)業(yè)務(wù)與資產(chǎn)，轉(zhuǎn)做科技。他還是堅持不做。最后，地產(chǎn)價格繼續(xù)下跌，為了償還債務(wù)，他不得不將整個公司清盤轉(zhuǎn)讓，幾乎全軍覆沒。他330億的公司價值，不到兩年就全部沒有了，煙消云散。我不認為他錯在什么地方，他自信是很對的，在地產(chǎn)行業(yè)他顯然比我有經(jīng)驗。但是，他的短處是，他對行業(yè)特殊情況的分析能力可能不如我。

　　要知道企業(yè)的邊界在哪里

　　知道企業(yè)的邊界在哪里就是要知道企業(yè)的止損點。止損點就是你必須罷手或者停止游戲的時刻。這個原則最重要的一點是：向前看而不是向后看。如果向后看，你總想如何挽回過去的損失；向前看，最重要的就不是挽回損失，而是如何制止繼續(xù)損失，因為損失的已經(jīng)過去了。止損點原則的重要意義在于告訴人們，停止損失最重要的是不再計算過去已經(jīng)損失了的東西。

　　●發(fā)現(xiàn)企業(yè)止損點

　　范棣：1990年的時候，我在美國炒期貨，拿了5000美元做本金，第一個星期賺了3000美元，第二個星期倒輸了1000美元，第三個星期輸了4000美元。不到一個月，5000美元全部輸光。后來想撈回來，就把身上僅有的5000美元儲蓄又扔了進去，一個星期內(nèi)就賠光了。后來，又向朋友借了15000美金，想把賠掉的本金撈回來，結(jié)果三個星期內(nèi)血本無歸。一共輸了25000美金。那個時候我還在讀書，后來用了兩年的時間才還掉了個人借款。這件事給了我很大的觸動。賭博也好，經(jīng)營企業(yè)也罷，其實面臨的風險以及降低風險的原則是很相似的，就是要懂得確定止損點。

　　當一個企業(yè)處于極度危機或者崩潰邊緣的時候，對一個企業(yè)家來說，最重要的原則是確定企業(yè)風險的止損點。也就是說，必須要清楚在什么情況下、什么時間停止試圖挽回損失的所有努力，而集中精力向前看。在很多的企業(yè)危機案例中，我們看到有一個比較一致的現(xiàn)象，就是很多企業(yè)家不愿意承認已經(jīng)形成的失敗，總是千方百計通過各種手段、各種門路，試圖挽回過去的損失，實際效果并不如愿，絕大多數(shù)情況下則是適得其反。

　　●小事越界釀成的崩潰

　　范棣：我有一個朋友，公司經(jīng)營狀況良好，在銀行的信用狀況也非常好。在最近的一次

宏觀調(diào)控中，他有一筆貸款在續(xù)期的時候銀行提出了不同的看法，主要原因是主管貸款的那個行長是新來的，并不太了解情況，所以他提出了一些疑問，第一次審貸會未批準這個企業(yè)的貸款申請。本來通過銀行正常渠道多花一個月的時間就可以解決這個問題，但是這個企業(yè)家心里很著急，摸不透銀行是怎么回事，于是他就托人去做那個行長的工作，前后共有十幾個人從不同的渠道跟那個行長說情。這一下子反倒使那個行長警覺了起來，內(nèi)心非常反感，又搞不清企業(yè)這樣做有什么背景，因而就堅決不同意這筆貸款，以致造成一個經(jīng)營狀況相當良好的企業(yè)莫名其妙地出現(xiàn)了資金斷流的危機。其他銀行也紛紛跟著對該企業(yè)緊縮貸款，把這個企業(yè)徹底推到了停產(chǎn)待工的邊緣。這是一個典型的案例，一個企業(yè)家必須懂得如何在遇到挫折的時候停下來，讓損失過去，不再繼續(xù)糾纏在與歷史的斗爭中，讓失敗不再繼續(xù)。

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