中國管理100人國際標準改變中國管理

http://whmsebhyy.com 2005年01月21日 19:09 《英才》

　　中國管理100人

　　他們黃金筑臺，身價百億

　　他們運籌帷幄，掌控千億資產

　　他們布控資本，囂張并購

　　他們商場點兵，決勝千里

　　他們世情練達，談笑間拓出人脈無邊

　　當他們成為鎂光燈下的焦點

　　人們卻對他們抱有越來越多的問號

　　不相信他們殫精竭慮無所求

　　不明白他們散財億萬欲何為

　　不知曉他們忠心耿耿胸中意

　　當他們站在高處寒意正濃

　　當他們成為時代價值觀的代表

　　我們或許更應以一種平視的眼光看待他們

　　才會更準確地把握中國經濟的脈動

　　國際標準改變中國管理

　　文美世咨詢公司

　　由《英才》雜志、北京青年報、新浪網、鳳凰衛視四家媒體發起主辦，與中國管理宣傳主流媒體聯盟共同評選的2004年“十位聚人氣企業家”、“十位具價值經理人”及中國管理100人，于12月3日揭曉。

　　與以往三屆評選所不同的是，本次評選的主辦方特別邀請全球最大的人力資源專業咨詢公司——美世咨詢公司(Mercer Human Resource Consulting)專門設計了適合國情的評估方案。這一評估方案是美世咨詢基于對領導力的大量研究，參照國際經理人與企業家的評估標準，結合我國企業管理現狀制定出的。

　　專業咨詢公司的介入，一方面使本次評選更為客觀、公正和公開；另一方面，評選本身也可以對中國企業管理與領導力方面的狀況進行了解和總結，發現規律，為中國的企業發展、經理人和企業家的成長提供極具參考價值的指導。

　　評估體系基于咨詢經驗和素質模型

　　與目前多如牛毛的評選活動不同的是，美世咨詢為此次評選開發的評估體系是基于其大量的國內外企業的人力資源管理咨詢經驗以及管理和領導力的素質模型。

　　對于“具價值的經理人”的評選，美世咨詢認為，經理人的價值體現在經理人對企業有效的領導和管理上，其中至少應包括“結果”和“能力”兩個方面，有效的管理和領導即這兩個方面的相乘的結果。這兩個方面被細化為九個方面：“結果”即“管理績效”，包括“組織發展”、“股東收益”、“員工凝聚力”和“顧客滿意度”等四個方面；“能力”包括“成就動機”、“戰略規劃”、“流程規范”、“人才培養”和“正直誠信”等五個方面。上述九個方面具有不同的權重。

　　由于候選人來自于不同的行業，企業的產權、類型與治理結構不同，其管理企業的時間不同，因而在評價時不能僅依據企業規模、產值、利潤等財務數據進行比較，而應根據對候選人提供的有關信息的了解和評價標準進行總體評價。收集信息時，經理人及所在企業被要求提供包括“企業基本信息”、“管理業績”和“個人能力”等三大方面的50余項信息，以供評委進行綜合評價。

　　在“聚人氣企業家”評選上，美世咨詢認為，作為一個企業家，所謂“聚人氣”，即該企業家是否對內有凝聚力、對外有號召力、對人才有吸引力、在社會上有影響力。因此，在制定“聚人氣企業家”的評選標準時，至少必須包括如下四個大的方面，即該企業家是否為“行業領袖或挑戰者”、“社會影響力”、“人才吸引力”和“員工士氣”。同樣，上述維度也都有明確的定義和行為指標，在評估時也有不同的權重。

　　在評選過程中，主辦方還對一些入選企業家和經理人進行了深度訪談。比如有企業家談到運作企業需要遵循“管理之道”，特別強調戰略溝通的作用，更重要的是，戰略的制定和實施必須要關注人的本性與需要、雙向的溝通和激勵。這在評估體系中都反映出來。

　　下面以職業經理人的評選為例，作以說明。

　　領導變革成為首要素質

　　10位上榜的具價值經理人中，國內企業的掌門人占據7席，對企業實施大刀闊斧的改革并取得明顯效果是他們上榜的主要原因之一。市場競爭的加劇使國有企業面臨前所未有的挑戰，組織調整速度和頻率也就會更快，企業必須不滿足現狀，快速地檢測外部環境的變化，迅速地做出決策，并積極尋找新的業務運作方式。在這種情況下，組織的管理者必須能積極適應和跟上外界的變化，并帶領組織的員工去適應變革的要求。在劉德樹的帶領下，中化集團成功實現從貿易型企業向技工貿相結合的實業公司的轉型，第14年進入全球財富500強；中糧集團則連續10年入選《財富》500強，并成功重組了原中國八大外貿集團之一的中土畜。魏家福對中遠實施變革后，組織愿景清晰，架構完整，成為中國最大的物流集團，再造“資本中遠”；周玉成領導下的華源集團近年來先后將北京醫藥集團和上海醫藥集團盡攬旗下，改變了醫藥行業格局，打造“藥業航母”。

　　上榜的兩位外資企業經理人同樣因為不斷變革帶領組織持續發展，IBM在IT領域的關鍵技術和行業標準方面成為“思想領袖”；惠普在完成四大業務部門重組后，進入合并整合之后的優化階段，目標是成為全球第一大科技公司。

　　解決問題重點在選拔和培養上

　　事實上，就高層經理人而言，選拔比培養更為重要。從“具價值經理人”的評價標準來看，諸如“成就動機”和“正直誠信”等潛力指標是難以改變的。

　　換句話說，許多領導特質和能力幾乎是不能通過教育培訓來獲得的。從這個意義上講，“選對人”遠比在培訓上大量投入要重要和有效得多。但并不是說，培訓對于領導力發展是無效的；相反，在領導力養成的某些方面的系統建構對于企業的長期可持續發展是極為關鍵的。這一點，外資企業明顯比國內企業做得早和做得好。

　　上榜的經理人中，孫振耀和周偉焜無疑是通過系統化的領導力培養體系(接班人計劃)，有層次地實現“領導力輸送系統”建立的代表。在國內企業中，周明臣領導的中糧集團也在開始系統化地規劃和實施人力資源戰略。

　　當然，評選活動有助于了解現狀和發現問題，但真正要使其發揮作用，僅有評估是不夠的。從影響度來看，這樣的評選活動是可以擴展和應用到企業管理實踐中指導企業家和經理人的成長和發展。主辦方及中國管理宣傳主流媒體聯盟共同舉辦的主題為“轉型經濟下的變革管理”的2004中國年度管理大會，就是試圖宣傳管理實踐經驗的一個嘗試。

　　作為全球最大的專業人力資源咨詢公司，美世咨詢長期以來在中國致力于幫助各類型企業規劃人力資源戰略、構架人力資源系統、改進流程以提高運作效率，從而在變革的商業環境中獲得人力資源領域的競爭優勢，發揮員工潛能，實現股東、組織、個人和客戶的多贏目標。在幫助客戶有效提高人力資源系統效能的同時，美世咨詢發現，領導人才的短缺、領導力與人員管理技能的欠缺，已經日益成為限制企業進一步發展的至關重要的因素。許多企業面臨著培養能夠卓越執行、發展團隊、帶領并提升企業進入新階段的巨大而迫切的壓力。