可口可樂:三年就輪崗

　　文／張維

　　“學習的目的是為了保持持續不斷、與時俱進的競爭力。”曾擔任可口可樂臺灣與北京分公司總經理的郭陽道開門見山地說,“可口可樂作為學習型組織的最大特點是它的ActionLearning。企業鼓勵的是在做中學、在學中做。而企業提供的是為學習定下一個大方向,員工學什么、為什么學、怎么學,都體現在企業的戰略規劃里。”

　　從自然人到“可口可樂人”

　　“員工通常會清晰地感受到他們手頭所做的哪怕再細小的工作與公司的發展有多么密切、多么直接的關聯,他們知道自己該怎么去完成。而且他們會帶著集體的驕傲去執行。”反之,當某位員工的具體任務不能正常完成的時候,負責帶領他的主管會認真考察他的工作以及在完成工作過程中的表現,并逆向去看:是給他配備的資源不到位呢,還是他的工作技能不夠?是否是流程上出了問題?如果前幾項都沒問題,那是不是戰略部署上有考慮不周的地方?因為安排清晰,主管很容易發現癥結所在,然后對癥下藥為員工安排培訓。與其他公司不同的是,可口可樂對員工完成工作要求的描述不是通常的Responsibility(完成職責),而是Accountability(可靠地完成)。“Accountability還強調了負責到底、沒有借口的含義。”

　　在可口可樂,比Accountability更出名的是另外三個A:Availability、Affordability、Acceptability(買得到、買得起、樂得買)。這是三個戰略目標。可口可樂的“三買”標準是從客戶的感受和體驗出發的,在反復提的過程中也希望讓員工潛移默化地形成以客戶為中心、一切從客戶角度出發來考慮問題的思路。

　　動起來,更精彩

　　可口可樂人事政策中有個“3+3+3+3”的方案,代表可口可樂的輪崗制度。它有兩個特點。一是年限。員工在同一崗位上的時間最多不可以超過3年。“如果一個人在同一個崗位上做了快3年,很可能對他的工作已經很熟悉了,失去了新鮮感和熱情。他就應該換到另外崗位上學習新的知識,這樣可以為員工增添新的經歷、加快知識更新。第二個特點是員工在晉升之前必須做一回培訓員。雖然公司有系統的培訓材料,但是這些培訓員們會被要求重點加上自己的實際案例。

　　“這是一個緩沖,讓升職的員工在這段時間總結過去的業績,吸取曾經的教訓,并調整好心態和角色進入新的環節;同時也是為了做好知識的傳承工作。雖然有條條框框的工作指導放在那里,但是為什么人家可以做好或者做不好?從實際的例子中往往可以學得更快,從這些成功或失敗的原因中學到真正有用的東西，以解決他們曾經或馬上會遇到的問題。”郭陽道介紹說,這樣,企業里面的知識就形成了一個循環。