摩托羅拉:在行動中學習

　　文／萬蕊(實習)攝影/江浩

　　“你們給予過別人積極的反饋嗎?是怎樣做的?”呂奇峰老師問學員,“假設你的下屬提前完成了報告,而且做得還不錯,這使得你能夠及時地將你的報告提交給上級。在這樣的情況下,你會對那位下屬說什么?”

　　教室里一時沉靜了下來。看得出來,夸獎別人并不是件容易事。“假設我就是你的那個下屬,來吧,我很想聽你的表揚啊。”呂鼓勵大家說。

　　“干得好。”一個聲音試探性地說。

　　“還有嗎?”呂問。

　　“做得不錯”、“繼續保持下去”，越來越多的聲音出現了。

　　“想一想,你要強化好的行為,你也想讓其他在場的人來向他學習,這就是說,你不僅要對他說‘做得好’,你還要具體講,他什么事情做得好、這件事情所帶來的積極影響,對此向他表示感謝。好,再來試試。”呂繼續啟發說。

　　這就是摩托羅拉大學的課堂。“我們一直強調行動學習(ActionLearning)。像我們創建的六西格瑪黑帶培訓,是一個為期20天的課程,卻要經過4個月才能完成。整個培訓會被分成四個階段:即4×(5+30)——5天的理論學習、30天的工作實踐。從應用中發現問題、驗證解決方案。”像呂一樣,摩托羅拉大學的很多老師都是摩托羅拉的現任或離職員工,有著超過10年的工作經驗。他們對摩托羅拉的文化非常了解,對其有深刻的認同感。“在講課中,我們的老師都說‘我們摩托羅拉’,而不是‘你們摩托羅拉’。”摩托羅拉大學亞太地區

　　事實上,摩托羅拉大學之于摩托羅拉,絕不僅僅是一個單純的培訓部門。摩托羅拉大學亞太區運營總監、校長閆曉珍最喜歡用“催化劑”這個詞,來形容摩托羅拉大學對于企業變革所產生的影響:“這就是一個加速作用,讓員工素質在最短時間內得到提升。”

　　在摩托羅拉大學,還有員工、客戶與供應商共同參加的混合培訓課程,不僅改變了客戶與供應商的思維模式,也能讓員工更加了解客戶與供應商的需要和遇到的困難,這種互動式的討論往往能激發出有用的新意,促使產品、服務與流程做出有效的改革。

　　然而,在談到組織學習力的構建時,摩托羅拉亞太區人力資源副總裁李重彪說,一方面是結構性的學習,另一方面,摩托羅拉更強調突破性的學習。公司鼓勵復制和分享,力在促進全球性虛擬團隊的學習和整體生產力的提升,而不僅僅局限于某個地區的某個分公司內部。比如,1992年天津工廠建成時,從貼片機到控制程序,整條生產線都引進了國外技術。而在15年時間里,天津工廠在實踐中摸索、改良和創新,并且將這些經驗復制到其他地區的工廠。以前,流水線上的測試機都是單臺平行擺放,效率低,生產慢;后來工廠重新調整了測試機的位置和數量,達到了數臺測試機重疊運作。在印度工廠建設時,這條生產線被引進到印度,而印度不僅學習了天津的先進經驗,也汲取了天津廠房和流程設計的教訓:天津的工廠有兩層,給運輸和進出貨造成了很大不便,印度的工廠就只有一層。

　　“公司的整個體系就像是蜂窩,格與格之間緊密聯系構成一個蜂巢。員工就寄居在蜂房里,汲取營養。”李重彪說。