HP:先當老師再做管理者

　　文／石丹攝影/朱琳琳

　　什么是學習力?恐怕每個公司都有屬于自己的答案。但大家越來越認同這樣一個事實:“企業最終的競爭優勢在于組織的學習,并將所學知識迅速轉化為行動的能力。”

　　“我們認為,學習力有三個層面的含義:學習知識的能力;轉化成行為的能力;管理者不僅自己使用、更將其在團隊內推廣的能力。”惠普商學院常務副院長馬永武表示。

　　好的管理者必須是好老師

　　惠普認為,領導者是企業建立學習力的關鍵所在。能否建立學習力最后還要看企業領導人是否全力支持新意的創造與推廣。如果領導人注重學習、了解學習的價值,自己肯花時間去學習,并鼓勵別人也跟著做,全體員工就能了解學習的重要性。

　　“一個好的管理者必須是一個好的老師,必須會講課才行。在惠普,只要你當了管理者,一個非常基本的要求就是要講課,給員工做培訓。如果能把你學會的東西,把你掌握的知識和技能跟別人分享,而且是手把手地教會別人,你就是一個好的老師,也才是一個合格的管理者。惠普在全公司范圍內鼓勵這種行為,所以經常講課的人自然晉升得快,因為在公司價值觀和員工觀念中,這樣的管理者是一個‘好人’。作為惠普的管理者,我們已經習慣了毫無保留地跟別人分享我們的知識和經驗。”惠普前CKO高建華在其所著的《笑著離開惠普》一書中這樣寫道。

　　現實中,我們不僅看到了杰克·韋爾奇在其任期的20年間,每兩周都定期參與授課,為學員講1~4小時的課,從未間斷，我們也看見剛剛退休不久的前惠普中國總裁孫振耀的身體力行。孫振耀在任期間,每年會保證為商學院講上4次關于企業文化的課程,而且每次都有新內容加入。

　　這是一個良好的回顧過程

　　HP(大連)全球運營中心總經理、惠普商學院授權講師陳生說:“惠普人都樂于分享。在隱性的經驗轉換成顯性的知識過程中,我個人也是受益者。在這個過程中，我發現了一些無意識的行為和有意識的知識積累之間轉換的趣味。它教我要在工作中不斷反省自己,這是一個良好的回顧過程。”他也將學習習慣帶到了他現在所在的HP(大連)全球運營中心。2004年9月,陳生被任命為HP(大連)全球運營中心總經理后,在這個2000多人的中心成立了知識管理中心。

　　“剛成立時,大家熱情高漲,爭先恐后地將做項目過程中的問題寫出來放到網上共享。但后來‘堅持’成了困擾。于是,我們將它變成流程的一部分:怎樣將經驗轉化成知識,誰去做,過程和結果誰把關,效果能不能保證，能不能堅持等。于是,我們就在這個管理中心任用四個專職人員。同時,成立了由總經理、副總經理組成的‘知識管理委員會’來做轉化的工作。”

　　其實,從更廣泛的意義上說,所謂師者,不僅僅是指那些被稱為“老師”的人，每個經理人其實都是傳播知識的老師。如果能找到隱性知識與顯性知識之間的轉換帶來的樂趣,大家分享的興趣就更高。面對不同老師的風格,怎么把握知識傳達的統一標準？馬永武說:“商學院的工作就是把散落的知識固化下來,形成標準。標準化的目的是以最有效的方式傳播。每門課程,我們都有統一的課件和內容版本,只是來自不同領域的老師會用不同的實際案例來解讀。”

　　另外,馬永武認為,企業學習的內容是否與企業戰略密切結合,并能積極對戰略做出反應,是衡量一個企業學習力的標準之一。比如,從2003年以來,針對無處不在的變化,HP睿智地提出了“動成長”企業戰略,從能力層面以適應性IT架構創建動成長企業。動成長企業的最高境界是業務和IT最佳同步。針對這樣一個戰略,惠普商學院開設了惠普動成長企業的領導與管理課程;在更早期的惠普并購康柏案中,惠普商學院承擔了向所有留職的原康柏公司員工進行惠普企業文化及管理流程方面的教育和培訓,以促使他們盡快地適應和融合惠普的文化與管理，并開發了“惠普

執行力—惠普康柏合并時組織遇到的五大挑戰及應對之策”的課程。

　　惠普的知識管理

　　1995年,惠普總部就在信息總監兼副總裁BobWalker的倡導下嘗試開展了知識管理。當時,惠普提出的知識管理目標很明確,就是要解決存在于各部門中已影響公司經營發展的問題,其中主要有:產品相關知識傳播未能加快產品市場占有的問題;老專家頭腦中經驗知識要留傳下來,避免研發人才新老交替的知識斷代問題;全球生產機構工藝流程技術和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題;對眾多用戶提出的大量問題進行及時咨詢服務的問題,等等。

　　為此,惠普總部在咨詢公司的輔導下,通過IT手段開展了:基于網絡論壇的共享觀念和共同推進知識管理的文化建設;基于培訓師網上討論庫的產品知識匯總與及時傳播管理;基于專家地圖網絡(CONNEX)的專家頭腦隱性知識管理;基于工藝流程技術和管理方法全球網上共享的生產機構管理;以及基于自動化用戶咨詢的交易服務知識管理,等等。

　　除此之外,惠普公司還通過IT手段以外的制度對知識進行管理,以保證人員流動不帶走資源,知識能充分共享,產品不斷創新。

　　科研記錄本

　　科研記錄本制度就是一例。在惠普公司，每個科研人員都有一個由公司統一提供的本子,用以記錄有關科研技術活動中的每一個想法和細節,只要是頭腦中想到的與技術有關的內容都要記錄在上面。記錄本的每一頁上都有編號,如果與技術有關的內容不寫到本上,讓公司

審計人員發現會立即被開除;如果一種想法是你在公司以外的地方想出來的,可以暫時寫在別的紙上,但事后必須剪下來貼到記錄本上。當這個人離職的時候,公司要收回這些記錄本,審計人員還會檢查是否缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復印,不會帶走原件。

　　產品定義

　　在惠普公司,每種新產品最后都會形成一本產品定義,記錄好有關這個產品的來龍去脈、定位屬性和競爭分析等。無論什么時候你都可以拿出來看它,如果這個產品是成功的,可以拿出來看成功在何處，如果這個產品失敗了,也可看出問題出在哪一步，你可以隨時研究和分析當時的思路。如果該產品有了改善,公司就會重新寫一本,讓后人知道當時是基于什么考慮做的改善等等。這樣的產品定義一般只印10本左右,印之前就已經非常明確是給誰的,再加上登記記錄制度,每本是誰的、在何處,非常清楚明了。

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