GE:學習是應變量

　　文／施智梁 攝影/李偉

　　人人都在傳頌GE的克勞頓村是世界級企業領袖的搖籃,杰克·韋爾奇、杰夫·伊梅爾特都曾在這里接受過培訓。已經更名為約翰·韋爾奇領導發展中心的它可能更會加深人們的一種定見:“哦,那是CEO們的課堂。”

　　我就有了這樣先入為主的想法,結果引來GE亞太區首席教育官(ChiefLearningOfficer)戴一楠(NinaDankfort-Nevel)的搖頭：“我們把學習的精神乃至具體的學習課程都普及到每一個普通的員工,無論處于什么樣的發展階段,GE的學習之心從來沒有變過。”

　　這個和伊梅爾特有相同專業背景

　　(大學主修數學)的比利時人1996年加入GE,有豐富的HR管理經驗,從2002年起出任過GE歐洲、中東、非洲地區領導發展中心主管。

　　《商學院》:2002年,GE率先設立了CLO一職。據我所知,全球500強企業里設立這一職務的公司不超過20家。介紹一下這一職務之于GE的意義吧。

　　戴一楠：是的,即使對于GE而言這也是一個不到5年的新職位。這么說吧,CEO們腦子里想到一些公司有關教育的戰略或目標,CLO幫助他們制定具體的培訓和課程。CLO并不是簡單地隸屬于人力資源部,而是直接向CEO匯報工作。這樣的扁平結構能讓我們更好地支持其他業務部門。

　　之所以專門設立這一職位,是因為GE的公司培訓體系已經相當成熟完善。而且由于GE非常重視中國市場,所以在美國總部之外設立了唯一的一個海外培訓中心—上海的CLC(China LearningCenter)。

　　《商學院》：伊梅爾特說自己職業生涯40%的時間用于人才培養,而且每年也會抽出十多天時間專程去克勞頓村上課,能介紹韋爾奇領導發展中心的職能或你更熟悉的CLC的職能嗎？

　　戴一楠：無論是克勞頓村的領導發展中心還是上海的CLC,都有這幾個職能:傳達GE企業文化,讓員工樹立榜樣,確定自身發展的方向;技能培訓,讓員工更好地勝任工作;對外部客戶進行管理培訓,包括戰略伙伴或產業鏈上下游的客戶。至于你比較關心的領導力培訓,也許可以這樣解釋，我們會像園丁一樣培養有潛力的領導人,也許GE下一任CEO現在就在我們的培訓中心上課。但我們不會專門開設針對性的課程,而是寄望員工在工作中得到有關領導力的磨礪和實踐。我們有領導力培訓,而非經理人培訓。

　　《商學院》:執行內部培訓時有什么阻礙嗎？很多公司的培訓師都會受困于“員工認為沒有時間學習”，或者結合你在中國的工作經歷,談談跨文化障礙。

　　戴一楠：確實有很多公司的培訓師聽到員工對于時間的抱怨,進而懷疑員工的學習熱情。其實歸根到底還是課程本身的問題,好的、有用的課程不會被員工抵制。就拿上海的CLC來說吧,現在面臨的最大障礙其實是想來接受培訓的人太多了,我們在硬件設備上存在不足。也許我們的E—Learning授課方式可以緩解這一情況。至于跨文化障礙,杰克·韋爾奇就提出,GE要實現全球本土化和本土全球化,GE非常重視任用本地人才。而本地人才能否勝任,一部分也是我們CLO的責任。我所在的上海CLC非常尊重中國人的表達方式和傳統文化,我們會通過中國式的過程來達到GE要求的、也許是美國式的結果。比如中國的員工通常更習慣傳統課堂式的培訓方式,GE的培訓則更強調互動。我們就會采用比較能讓人接受的形式鼓勵員工開口討論,進而達到我們的目的。

　　戴一楠：嗯,很關鍵的問題。韋爾奇和伊梅爾特都是非常熱愛公司、有戰略性思維的CEO。但他們的差異也非常明顯。韋爾奇非常直接,會直接說“yes”或“no”,更強調個體員工的績效;伊梅爾特則比較含蓄,給員工更多挖掘的空間，鼓勵他們發揮自身能動性,員工的增長空間或潛能得到更多重視。體現在公司的戰略上就是,韋爾奇時代反復督促員工如何提高,如何“better,better,better”;伊梅爾特看重的是“革新”、“求變”,對技術和創新的發展要求很高。所以,體現在培訓中心要求的變化就是:在韋爾奇時代，我們沒有專門談革新的課程;現在,這樣的理念貫穿整個培訓計劃,我們會鼓勵員工另辟蹊徑,不怕犯錯。過去更強調垂直部門的學習,現在更加綜合化、多元化一些,在橫向部門之間也展開各種學習。比如CLC

　　會讓同級別的不同部門的員工坐在一起,讓他們展開互動和交流,這種互相學習的氛圍很能鼓勵創新。說了那么多,但不想給你留下這樣的印象:CEO換了,組織戰略也變了,繼而學習側重點也變了。其實這不是高管領袖個人風格的差異問題,而是因為時代變了。成功的CEO們總是制定出適應這個時代的戰略。

　　《商學院》:這是一個人人都在談論企業學習的時代,中國的經理人們也在如饑似渴地閱讀管理學典籍,你覺得怎么樣的學習是有效的？

　　戴一楠：是從全球范圍還是從我更熟悉的中國談起?全球的話就是個太大的問題了,一本書都不夠闡述,還是說一下中國吧。還是我上一個問題回答的延續,最關鍵的就是要適應環境和時代的變化。現在中國正從一個生產型的大國向以技術創新為主的大國轉變,《商學院》:作為加入GE十年以上的資深管理人員,也相繼經歷了傳奇的韋爾奇時代和現在的伊梅爾特時代,你覺得一個如此龐大的組織在不同的發展階段其組織學習的側重點是不是也有改變？繼而向以提供服務為主的大國邁進。領導者的學習力應該以此為標桿來判斷是不是有效。現在的年輕人都很聰明和開放,學習一些橫向的、綜合的東西是非常必要的。