“發展才是硬道理。關鍵問題是如何科學地多元化發展，而不是因噎廢食地一味排斥。”

　　和君營銷咨詢公司董事長 程紹珊

　　多元化，擴張毒藥？

　　多元化發展的話題，現在大部分企業都避而不談，好像成了一件只能干、不好說的事，造成這種現象的很大一部分原因是：近年來學術界和媒體都將許多企業的危機和失敗歸結為多元化。于是“多元化”成了企業發展戰略的“毒藥”，以至于連銀行聽到企業多元化了都要調低其信用等級，甚至不給貸款了。

　　難道多元化真是企業瘟疫嗎？在

　　不同基因的多元化

　　怎樣的多元化才能成功呢？究其本質，我們發現企業多元化時，大都是具有某種優勢或特長的，一般有以下幾種模式：

　　1 . 基于機會的多元化。這是投機性的模式，也是許多企業多元化的經驗和依據。面對經濟高速增長的宏觀環境、旺盛的需求和相對幼稚的競爭對手，確實存在許多發財的機會。企業家憑借其敏銳的市場洞察和過人膽識，抓住機會，迅速進入一些產業，的確獲得了巨大財富和發展空間。但機會總是難以把握，而且稍縱即逝，即使是撲捉高手，也頻頻失手。在充分競爭甚至過度競爭的時代，多元化需要投入的門檻又愈來愈高，所以這種形式的多元化越來越危險！許多進入房地產的企業，就是這種類型的多元化。

　　2 . 基于資本的多元化。這是實力型的模式。在資本稀缺的時代，企業有足夠的資本實力進入資金密集型和規模效益明顯的產業，進行占位和整合。這確實是成功的多元化，如華潤啤酒就是一個很好的案例。但現實中，有些企業由于上市或其它原因，突然有了余錢，總想再“整”點什么而貿然進入一些不是資本有話語權的產業，結果自然是失敗！

　　3 . 基于資源的多元化。這是壟斷型模式。企業掌握了某些產業的某些重要資源后，再多元化進入這些產業，顯然是如魚得水。如：某些旅行公司進入航空和酒店產業，就是因為有客戶資源，往往其資源的掌控程度決定其多元化的成敗。除了某些自然性和政策性的資源壟斷外，企業要掌控某個產業的核心資源，已越來越靠實力或能力了。

　　4 . 基于能力的多元化。這是理想型模式，就是依靠企業的核心能力向其它產業進軍。這種能力在進入的產業中也是起關鍵作用的，這樣的多元化必然成功率大增，而且風險最小，代表企業多元化戰略的轉型方向。這里的核心能力既包括企業的技術創新能力，也包括經營管理能力，典型的案例就是本田和GE的多元化模式。

　　隨著國內市場的發展和競爭的充分，簡單基于機會和資本的多元化模式越來越難了，正逐步向基于資源的，尤其是基于能力的多元化模式轉變。盡管在一個成功的多元化案例中，機會、資本和資源也不可缺少，但核心能力無疑是最重要的！否則，不管企業多元化的方向是縱向、橫向還是同心的，也不管企業是大還是小，都難以成功。

　　中域并不神奇

　　中域集團橫跨手機、珠寶和服裝零售等三個競爭非常激烈的產業，而且還游刃有余，在外人看來盡管有些神奇，甚至無異于玩火，但我認為中域并不神奇，也并不冒險。基于上面我們對企業多元化模式的分析，顯然他們采用的是基于能力的多元化模式，這是非常低風險和有效的進入新產業的方式。這顯示出中域決策者的商業智慧和決策理性。

　　其實，不管在國內的手機零售業、珠寶零售業還是服裝零售業，其業態發展還相對落后。傳統零售終端非常離散和低效，嚴重制約了上游產業效率的發揮，是整個產業鏈的瓶頸環節。如果進行有效整合，向連鎖化經營模式轉化將有巨大的效率釋放，并能得到上游廠家的大力支持。正是看到這樣的產業機會，中域先進入了手機零售業，運用先進的連鎖運作模式，迅速將優勢的傳統單店零售商進行整合，從而占有當地手機市場最好的位置，加上現代化的運用管理和營銷手段，自然能打敗還處在散兵流勇、坐商狀態的單店終端，取得成功。同時，中域也掌握了基于傳統終端整合的連鎖經營的核心能力和成熟的人才隊伍。

　　當中域多元化進入珠寶零售行業的時候，其所面臨的競爭環境其實與當初的手機零售時幾乎一樣，公司的那套連鎖經營的模式和技巧都能派上用場，而且店長和后臺管理人員等核心管理團隊都是熟手，駕輕就熟，自然很快得手。這是典型的基于核心能力的多元化模式。所以在旁人看來高風險和非理性的舉動，可企業老板卻能從容應對，輕松自如，這就是“藝高人膽大”的道理。

　　當心能力復制的邊界

　　接下來中域進入服裝行業，也自然是由零售環節切入，企圖復制其多元化模式，再次發揮其核心能力的威力。國內服裝行業也是高度離散的，其零售環節也是發展滯后，一切似乎與以前多元化的情況一樣，但競爭格局發生了很大的變化。在服裝行業的產業鏈中，強勢的品牌廠家往往是擁有對整個鏈條的話語權，而且都非常注重對終端網絡的建設和鞏固，有的已經擁有了上千家加盟的專賣店，而且都是較優勢的門店，其商圈位置很好。這就意味著中域已不是簡單與各零售門店競爭，更是與這些門店背后的品牌廠家競爭，其模式的威力和核心能力的相對優勢也就減弱許多。我們有理由認為：其向服裝領域的多元化拓展不會像前面那樣順利。因此，我建議其轉向其連鎖模式和核心能力更能發揮威力的行業，當然也是從零售環節切入，仍然能所向披靡，如：燈飾照明、建材、家居用品等行業。

　　由此，我們可以看到中域的多元化模式是基于其核心能力展開的，因而有其成功的內在必然性，給國內企業展示了一個生動的多元化案例。相信它能給大家帶來許多思考和啟示，尤其是在企業處于盲目拓展、到處鋪攤的發展沖動階段。管理