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　　本刊記者 鄧羊格

　　2006年6月7日，早晨八點(diǎn)半，李建明夫婦在北京香格里拉飯店的后花園，開始會客。到下午五點(diǎn)半，在助理的催促下，結(jié)束最后一拔面談，李建明夫婦匆匆趕往機(jī)場。九個小時內(nèi)，他們見了五拔人：某國際手機(jī)巨頭、某投行、某獵頭公司、某行業(yè)專家、某媒體。

　　和上游資源的全方位整合，與國際大資本的合作及謀求海外上市，為三大行業(yè)版塊挖連鎖人才，第四產(chǎn)業(yè)機(jī)會的試探，媒體關(guān)系的建立與維護(hù)——這都是李建明夫婦心中的大事。

　　在種種關(guān)系的建立中，各方其實都在尋找一個答案：中域連鎖持續(xù)擴(kuò)張的根基何在？

　　三桶產(chǎn)業(yè)黃金

　　一個企業(yè)有了核心能力，是不是一定就能復(fù)制成功呢？答案是否定的。我們不能忽略：任何一個新業(yè)務(wù)的開拓都需要大筆資金的投入，以及穩(wěn)定利潤產(chǎn)生所需要的時間。因此，進(jìn)入新業(yè)務(wù)之前，必須要清楚地知道：企業(yè)到底有沒有利基業(yè)務(wù)、利基市場、利基品牌，能源源不斷地提供足夠的現(xiàn)金流，假使新業(yè)務(wù)延伸失敗了，是否能全身而退。

　　中域在三大版塊的構(gòu)建過程中一直沒有出現(xiàn)資金鏈的斷裂，與李建明總是能在一個產(chǎn)業(yè)的黃金期積累暴利后，再發(fā)現(xiàn)另一個產(chǎn)業(yè)的黃金期密切相關(guān)。

　　出身農(nóng)民家庭的李建明，從小學(xué)三年級就開始賣冰棍，小小的身子帶著家里自制的冰棍箱，沿街叫賣。高二時，他還在利用寒暑假在校園外擺攤做小生意。直到現(xiàn)在，李建明心算三位數(shù)乘以三位數(shù)的結(jié)果都比夫人陳小鳳的筆算來得更快。

　　1994年，普通消費(fèi)者對手機(jī)還可望而不可即，即便一臺中文BP機(jī)的售價都在3000元左右。投資這樣一個全新的行業(yè)，風(fēng)險不可預(yù)測。憑著有朋友在郵局工作，可以從郵局批些BP機(jī)這些微弱的上游優(yōu)勢，憑著自己在小生意中的無數(shù)挫折歷練出的膽識，李建明決定開家小店。他東拼西湊了6萬元錢。

　　李建明始終堅信一句話：“機(jī)會就是財富，時間就是金錢。”

　　1997年，李建明把手機(jī)店開到近10家時，夫人陳小鳳發(fā)現(xiàn)：隨著國家富強(qiáng)，人民富足，珠寶市場潛力巨大，而且珠寶的利潤不僅比手機(jī)高，還很少有售后保養(yǎng)的煩惱。在得到李建明的支持后，陳小鳳開了家以銷售黃金飾品為主的振金行。然而，暴利持續(xù)到三年后，商家大打價格戰(zhàn)，購買黃金飾品的主要消費(fèi)群已驟然演變?yōu)橥鈦泶蚬ひ蛔澹�黃金不再是

奢侈品，而跌落為“探親禮品”。

　　正當(dāng)李建明與陳小鳳為振金行的發(fā)展迷惑之際，部分高端人群對鉆石的消費(fèi)越來越有興趣。陳小鳳通過大量的市場調(diào)查、分析，得出了這樣的結(jié)論：隨著中國人均GDP的提高，對鉆石等奢侈品的消費(fèi)需求必然持續(xù)加大。

　　然而，奢移品的消費(fèi)者更注重品牌的消費(fèi)，更注重品牌所傳達(dá)的文化內(nèi)涵和底蘊(yùn)，而中域有什么？

　　2002年，中域最終決定與法國鉆石世家進(jìn)行戰(zhàn)略合作。陳小鳳深信：浪漫的法蘭西文化必將給品牌帶來更多魅力、給消費(fèi)者帶來更多驚喜。目前，鉆石世家已初步完成全國的網(wǎng)絡(luò)布局，連鎖店已達(dá)一百余家，正全力推動零售終端平臺向二、三級城市延伸。四年來，鉆石世家一直是中域高穩(wěn)定、高利潤的業(yè)務(wù)版塊。

　　到了2004年，中域電訊已做到行業(yè)國內(nèi)第一，擁有3000多家店。但盈利卻日益成為中域電訊的最大障礙。李建明徹夜難眠地思考：如何整合并轉(zhuǎn)移目前的積累到另一個更高利潤的產(chǎn)業(yè)區(qū)去。

　　很快，李建明向服裝連鎖領(lǐng)域砸入2億資金，理由是：虎門是全球服飾之都，有成熟的產(chǎn)業(yè)配套，有大量的服飾業(yè)人才，制造成本低、效率奇高，以及比珠寶業(yè)更高的利潤。李建明相信這就是自己的第三個產(chǎn)業(yè)黃金機(jī)會。

　　在服飾領(lǐng)域里，李建明的打法變了，他把渠道品牌和產(chǎn)品品牌合二為一。創(chuàng)造出了針對中低消費(fèi)群體、追求規(guī)模的休閑服飾zhongyu，創(chuàng)造出了針對金字塔尖的消費(fèi)群體、追求品位的商務(wù)男裝OUVANO(歐梵諾)。

　　按照李建明的預(yù)算：第一年虧本，第二年平衡，第三年盈利。到今年的短短2年時間，服飾業(yè)務(wù)已提前給李建明帶來了豐厚的利潤。

　　品牌信念

　　現(xiàn)實永遠(yuǎn)比想像來得苛刻。12年前李建明開店的最初一個月，只賣出6臺手機(jī)，不足30部BP機(jī)，利潤還不足以支付門店的日常開支。

　　令他苦惱的，是周圍的人舍近求遠(yuǎn)。因為對質(zhì)量的疑慮，他們寧愿跑到廣州去買手機(jī)。他明白：時間固然可以證明一切，不過商機(jī)稍縱即逝，自己的浪費(fèi)就是饋贈給競爭對手的禮單。

　　當(dāng)困難出現(xiàn)的時候，想辦法解決問題遠(yuǎn)比驚慌失措更有效。李建明及時制訂了“如有假貨，除退回購機(jī)款再加賠一萬元”的政策，并請公證處為這項營銷政策作了公證。信息一經(jīng)公布，立即在東莞電訊市場引起轟動，當(dāng)月中域手機(jī)銷量暴漲了十幾倍！

　　當(dāng)時，手機(jī)利潤比較豐厚，后來甚至有人形容手機(jī)經(jīng)銷商們都坐在金山上，大多數(shù)老板把所有的心思放到了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模上。李建明卻深知：質(zhì)量保障只是銷售工作的重要一環(huán)，價格和服務(wù)同樣不能忽略。于是他做出一條讓時人不可思議的決定：送店員到專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)輪流培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的服務(wù)意識和服務(wù)技能。2001年9月3日，中域電訊順利通過ISO9001:2000國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證，成為全國首家通過該認(rèn)證的電訊連鎖企業(yè)。

　　李建明說：在創(chuàng)業(yè)伊始，他就想做品牌，而非唯利是圖的投機(jī)者。

　　在中域，凡可以提升品牌的事，均可以考慮，哪怕是巨額投入，也在所不惜。

　　然而，通過踏踏實實經(jīng)營出來的品牌美譽(yù)度，并不會使中域在產(chǎn)業(yè)黃金期快速積累財富，以實現(xiàn)李建明心中更大的品牌夢想。如何打造知名度被提到日程上。2003年，中域電訊投入數(shù)千萬元，在央視一、二、五、八等頻道播放宣傳廣告，這是國內(nèi)第一個手機(jī)連鎖企業(yè)的形象廣告。2003年年初，鉆石世家聘請國際

名模RoseMary為形象代言人。當(dāng)年，鉆石世家連鎖店總數(shù)增長5倍以上，達(dá)到了26家。2004年年初，中域電訊聘請國際巨星、香港影帝任達(dá)華出任品牌形象代言人。2005年5月，中域服飾聘請偶像級三棲巨星陳奕迅、楊千樺為品牌形象代言人。2005年7月，中域服飾廣告開始在央視一、二、三、五、七、八等頻道熱播。

　　不僅如此，中域還建立了一整套品牌指數(shù)評估體系，對品牌的發(fā)展?fàn)顟B(tài)保持跟蹤測試，定期收集各項品牌指標(biāo)的數(shù)據(jù)，并加以分析，通過品牌指標(biāo)的變化程度來評估品牌推廣的成效。

　　規(guī)模路徑

　　規(guī)模是連鎖零售企業(yè)取得效益的重要條件。規(guī)模能夠協(xié)助零售商建立強(qiáng)大的購買實力，在與供應(yīng)商的合作談判中獲得價格優(yōu)勢，而價格優(yōu)勢能夠吸引消費(fèi)者購買創(chuàng)造更多的銷售收入，從而進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。

　　但是，規(guī)模的突破口在哪里？李建明一開始并不知道。直到2000年，中域電訊滿廣東開花時，有些手機(jī)商家看到中域員工的統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一的門店

裝修、手機(jī)的價格優(yōu)勢后，主動找到李建明要求加盟，他們才認(rèn)真地思考怎樣借助外力擴(kuò)大規(guī)模。

　　中域第一家加盟店于2002年4月19日在湖北黃石開業(yè)。黃石加盟店是中域連鎖加盟事業(yè)的試金石，這塊試驗田的成功，使中域下定決心啟動“連鎖加盟和經(jīng)營聯(lián)盟”計劃。

　　中域電訊以連鎖直營、連鎖加盟、經(jīng)營聯(lián)盟為事業(yè)的發(fā)展基點(diǎn)，從2003年開始，重慶科有、青海陸通等地區(qū)強(qiáng)勢品牌相繼加盟或結(jié)盟中域，讓李建明萌生了更大膽的戰(zhàn)略規(guī)劃——“收購”成為品牌拓展的又一利器。至此，“三駕馬車” 正式升格為“四輪驅(qū)動”。

　　企業(yè)規(guī)模大了，李建明也逐漸認(rèn)識到：對于連鎖加盟，單一的依靠輸出人才、管理是不夠的，如果沒有豐厚的利潤空間，合作者是離心式的，會越來越少，對品牌的傷害是巨大的。為此，中域通過定制、買斷、直供等一系列創(chuàng)新手法進(jìn)行上下游資源整合，不僅要使自己始終處于行業(yè)的領(lǐng)跑地位，還要為合作伙伴帶來豐厚的利潤，使加盟隊伍越來越大，合作越來越緊密。

　　人才喜憂

　　規(guī)模大了，管理人才的缺口就會大。中國內(nèi)地零售人才的供應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于需求，其中又以中高級管理人才，特別是零售店長的缺口最為顯著。從人才供給結(jié)構(gòu)上，既熟習(xí)零售行業(yè)又懂得一項或者多項專業(yè)技能的人才更是極度缺乏。如何找到合適的人，是李建明最關(guān)切的問題。

　　讓李建明憂心的是：“企業(yè)越大、風(fēng)險也就越大。當(dāng)我們越來越大時，打敗我們的很難是我們的競爭對手，而是我們的內(nèi)部管理。管理是人去做，而只要人去做，就會存在風(fēng)險。”

　　在《中外管理》采訪前不久，李建明接到內(nèi)部人舉報，徹查了一名高管的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)他接受商業(yè)賄賂達(dá)千萬之多！這讓李建明很心痛……如何控制商業(yè)賄賂，是李建明也是所有的連鎖企業(yè)共同面臨的問題，這將是一場持久戰(zhàn)，一場商業(yè)文化戰(zhàn)。

　　所幸的是，中域還有一百多位管理人員，都是和李建明一起打江山走過來的，絕大部分人是從店員做起，一點(diǎn)點(diǎn)走上來。他們積累了豐富的連鎖管理經(jīng)驗。

　　從第一家分店開始，中域就制訂了招收店員的若干規(guī)定。那時候，珠三角地區(qū)的打工族有兩個特點(diǎn)：一是數(shù)量多，二是質(zhì)量低。雖然門店在開業(yè)之初，資金比較緊張，但李建明仍然決定以高薪聘請優(yōu)秀的人才。在他看來，店員的形象和素質(zhì)，不但對銷量有直接影響，而且是決定門店品位的重要因素。

　　中域人力資源中心副總經(jīng)理范瑩告訴《中外管理》：中域的每一位店長，李建明都要親自談話。每個月都有總裁接待日，李建明夫婦還有一個公開的手機(jī)號和信箱，供中域全體員工直接交流。

　　李建明還組建了自己的管理學(xué)校，聘請有實際經(jīng)驗的行業(yè)精英任教。在管理學(xué)校內(nèi)部，還有一個組織，類似西點(diǎn)軍校的門店管理人才培育基地，中域內(nèi)部稱之為“綠色軍營”。它直接為中域的門店輸送人才，也同時為中域的合作伙伴輸出管理人才。

　　但是，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，外部市場的快速變化，對高端管理人才的需求越來越大，僅靠內(nèi)部培養(yǎng)依然難免捉襟見肘。引進(jìn)新的思維模式、新的行為模式對于中域事業(yè)的創(chuàng)新，已至關(guān)重要。

　　IT從容

　　李建明敢于決然進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)，是因為中域還有一個強(qiáng)大的后備力量，那就是2003年中域集團(tuán)上馬了ERP系統(tǒng)。

　　2002年，中域“連鎖加盟”和“經(jīng)營聯(lián)盟”計劃正式啟動。到了2002年年底，中域在急劇向全國擴(kuò)張后，難題出現(xiàn)了：如何把前后臺管理銜接起來？怎么讓信息流、資金流、物流通過信息化集成管理起來？怎么能迅速處理幾千家加盟商的訂單？單靠人工是無法解決的。

　　2003年4月，中域開始找國內(nèi)的ERP提供商，當(dāng)初還希望本土化，以為本土軟件會定制得很到位，服務(wù)到位。結(jié)果，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的技術(shù)有一個瓶頸：無法滿足中域大容量的數(shù)據(jù)庫需求。在測試、評估了各種國內(nèi)ERP系統(tǒng)后，中域選擇了JDE的全球分銷管理系統(tǒng)，投資了1000多萬。現(xiàn)在，中域能做到前臺的信息到達(dá)后臺只需要1秒，前臺一開單，后臺馬上就顯示，實現(xiàn)了100%實時的信息交換。

　　中域CIO何興剛等職業(yè)經(jīng)理人通過學(xué)習(xí)，相繼取得了ERP信息工程師資格證書，他們能夠熟練進(jìn)行ERP系統(tǒng)的編程、維護(hù)及改進(jìn)，為企業(yè)的信息化管理提供了強(qiáng)大的人力資源保障。

　　何興剛自豪地說：“現(xiàn)在，我們就是再開5000家、10000家店，技術(shù)上都是沒有瓶頸的，我的數(shù)據(jù)庫沒有一點(diǎn)壓力。就是把店開到全球，中域也無須派人下去。”令人吃驚的是，通過ERP系統(tǒng)，中域維護(hù)三大業(yè)務(wù)版塊、幾千家終端店的，只有三個人。

　　在幾十平米的監(jiān)控室里，記者看到眾多屏幕上實時顯示來源于前端店面的情況。有四個女孩24小時，輪流監(jiān)控著中域的300多家直營店。這就是中域投資500多萬的監(jiān)控系統(tǒng)。

　　每天利用這個系統(tǒng)，四個人坐在總部，至少會在300多家店里“巡鋪”兩遍，查看店面的陳列、廣告牌的擺放、促銷情況、店員著裝、服務(wù)態(tài)度、銷售信息、店里安全等。

　　同時，中域也上了網(wǎng)絡(luò)IP電話，幾千家店互通電話是不計費(fèi)用的。

　　通過這種信息化管理，中域真正做到了細(xì)節(jié)管理的到位。

　　“這個平臺建立后，連鎖經(jīng)營多元化對我們已經(jīng)不是難題。”所有我們見過的中域人都這么想。

　　終端拐點(diǎn)

　　雖如此，李建明心里卻一直非常清楚，盡管中域目前所進(jìn)入的三塊業(yè)務(wù)都是盈利的，但這畢竟是在特殊的歷史條件下的產(chǎn)物。如果中域不能在所涉足的產(chǎn)業(yè)迅速與時俱進(jìn)，迅速擴(kuò)大規(guī)模，迅速提升盈利模式，還是有很高的風(fēng)險。也許正因此，頷首蹙眉幾乎成了“英年舵手”李建明的常態(tài)。

　　有專家預(yù)言：從2006年到2010年將是流通企業(yè)大整合的五年。當(dāng)微利成了各產(chǎn)業(yè)的常態(tài)，營銷渠道也就從扁平化步入后扁平化時代。后扁平化時代的最重要特征，是渠道類型不再成為左右企業(yè)發(fā)展的根本，關(guān)鍵是要從精耕細(xì)作中找到效益。它要求終端更加關(guān)注消費(fèi)者，不僅僅是購物便利，更重要的是享受服務(wù)、體驗以及快速反應(yīng)。

　　李建明以為：在后扁平化時代，考驗的是連鎖者的整合能力。

　　在電訊領(lǐng)域，終端網(wǎng)絡(luò)快速奔向飽和，渠道扁平化的空間正在大大萎縮。中域電訊架構(gòu)龐大，其網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展的難題，正在以另一種方式解決。目前，中域與國際連鎖業(yè)的知名品牌如：家樂福、樂購、易初蓮花、百佳、好又多(旺市百利)超市等已達(dá)成戰(zhàn)略合作，已經(jīng)或即將進(jìn)入這些巨無霸在全國的各大網(wǎng)點(diǎn)。

　　2006年李建明又投入巨資，組建專門的部門，引進(jìn)專門的人才，開始整合資源，推進(jìn)品牌建設(shè)，把最好的資源讓所有的合作伙伴共享。在《中外管理》采訪時，李建明剛和一知名門戶網(wǎng)站簽下數(shù)百萬的合作協(xié)議，和兩大運(yùn)營商的全面合作洽談已近尾聲……

　　此外，李建明還向《中外管理》透露：中域電訊要做行業(yè)的整合者，整合廠家的售后服務(wù)，除搭建公共的售后服務(wù)平臺外，還將搭建一個公共的分銷平臺和體驗平臺，真正把手機(jī)終端做成4S店，在這個4S店里有配件有體驗有維修有商務(wù)管理。

　　在渠道的表現(xiàn)形式上，中域?qū)⑼瞥鰪?fù)合品牌，比如：中域—諾基亞商務(wù)至尊店，在店面里，中域有可能打亂以品牌為區(qū)隔的擺放方式，針對不同的消費(fèi)群體，以差異化的產(chǎn)品組合形態(tài)出現(xiàn)，比如：幸福家庭組合、知心愛人組合、醋溜一族組合、都市麗人……消費(fèi)者進(jìn)入手機(jī)店，直奔屬于你的定位區(qū)域就可以了。店中還設(shè)有高端體驗區(qū)、服務(wù)專區(qū)，可以在店里下載彩鈴、圖片以及軟件升級。

　　當(dāng)獲知有家傳統(tǒng)批發(fā)商想進(jìn)入終端領(lǐng)域，并直接做直營4S店及N種差異化的加盟店后，李建明很肯定地告訴《中外管理》：這種轉(zhuǎn)型必敗無疑。2001年中域就看到了整合的大趨勢，但整合起來發(fā)現(xiàn)真是困難。李建明去和廠家談一定要統(tǒng)配統(tǒng)銷時，沒有一個說“不”，但卻都在觀望。因為，在新興渠道沒有真正崛起時，他們不愿意得罪傳統(tǒng)渠道。

　　誰都能看到終端的威力和終端的前景，現(xiàn)在大把的國外基金進(jìn)入中國也想在終端找到好的項目，廠家和傳統(tǒng)分銷商都想自建終端。

　　李建明給那些終端狂熱者猛潑了一盆冷水。他以為：這幾年，在一級市場好的鋪位早就被先行者占了，對于手機(jī)連鎖這樣的終端來說，消費(fèi)便利是第一要素，鋪位極其重要，否則再好的管理也沒用。而農(nóng)村包圍城市，不僅對建立品牌不利，而且需要的時間很漫長，還需要大筆的資金。這幾年人才、房租的價格節(jié)節(jié)攀升，以前開一個店三個月回本了，而現(xiàn)在，盈利幾乎成為了每一個手機(jī)終端的最頭疼的事了。況且，中國連鎖行業(yè)剛剛十幾年的歷史，到哪里找那么多的店長呢？分銷的人去做連鎖，和連鎖起家的人的行為模式是不一樣的，批發(fā)商只管大的，不管小的，而連鎖經(jīng)營是一定注重細(xì)節(jié)管理的。在中域，一個旗一個膠袋都要配額，全都卡得很緊。

　　和手機(jī)終端白熱化競爭不同的是，鉆石領(lǐng)域面臨另一個整合問題。珠寶造假利潤高，靠罰是管不住的。中域目前一直沒有放開鉆石世家的加盟，原因正在于此。

　　但是，陳小鳳正在思考和珠寶加盟商能否有一個很好的加盟模式：為什么肯德基、麥當(dāng)勞沒有玩假的？為什么7•11沒有一個加盟商愿意賣假貨呢？陳小鳳覺得：這絕不是加盟商的誠信問題，企業(yè)不應(yīng)該把自己的商業(yè)模式建立在加盟商有很高的道德水平上。

　　陳小鳳說：如果你只是簡單地把你的產(chǎn)品賣給加盟商的話，肯定是導(dǎo)致加盟商掛羊頭賣狗肉。商人都是趨利的，如果你和他是分享機(jī)制，則就不會出現(xiàn)。7•11是按每個店的銷售額來和加盟商進(jìn)行利潤分成，加盟商在小鍋里吃碗飯、大鍋里也能吃碗飯，有兩重返利給加盟商。當(dāng)然，這自然會考驗企業(yè)的供貨有沒有足夠的利潤。

　　同時，還是要加大加盟的門檻，中域已開始實行大額保證金制度。而鉆石世家的所有貨品都有防偽技術(shù)和信息管理技術(shù)。

　　按業(yè)內(nèi)專家分析，李建明、陳小鳳感覺到艱難的，也許是服飾。因為在商務(wù)男裝市場，競爭非常激烈，勁霸已賣到20億，雅戈爾逼近200個億，顯然已占先機(jī)。但是李建明卻并不這樣認(rèn)為：在服飾領(lǐng)域里，他并不求快，因為和珠寶、電訊行業(yè)不一樣，中域打造的是產(chǎn)品品牌。2005年年底，李建明就有意地控制服飾連鎖的加盟速度。他希望服飾版塊走穩(wěn)，在高檔商務(wù)男裝里，他要把品位做足，把文化做足。

　　可重復(fù)模式

　　找到可重復(fù)的模式就等于找到了“擴(kuò)張機(jī)器”。

　　這部機(jī)器的好處是：用自己的流程，通過重復(fù)性的應(yīng)用而縮短學(xué)習(xí)曲線，減少組織結(jié)構(gòu)的變動，大大縮短新業(yè)務(wù)的成長周期。

　　從中域的三大產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張可以看出，中域的擴(kuò)張模式遵循了以下的路徑：

　　產(chǎn)業(yè)黃金期進(jìn)入(終端無強(qiáng)勢品牌)——直營(標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營)——形象代言人(利用廣告效應(yīng)打造知名度)——加盟、聯(lián)營(在速度中創(chuàng)造規(guī)模、在信息化中實現(xiàn)細(xì)節(jié)管理)——產(chǎn)業(yè)成熟期(終端洗牌、產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)利益者的整合者)——上市(中域正在全力以赴做中域電訊上市的準(zhǔn)備)。

　　一條看似簡單的路徑，是不是意味著誰都可以模仿呢？

　　貝恩公司曾對25家持續(xù)增長的公司研究發(fā)現(xiàn)：這些公司找到了可重復(fù)擴(kuò)張的模式，但那些有資本實力的公司，要追上對于重復(fù)模式運(yùn)用順暢的公司，依然要面臨來自于“掌握細(xì)節(jié)”上的挑戰(zhàn)。不論是眾多新咖啡店試圖復(fù)制星巴克，還是康柏仿效戴爾。

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