三年前，蔣浩決定離開工作了21年的愛立信[微博]公司，出任摩托羅拉[微博]系統(中國)有限公司董事長兼總裁。他離開辦公室時，除了幾件隨身物品，只帶走了一個玻璃獎杯—“愛立信2009年度全球頂級銷售”，當年愛立信全球數千人的銷售隊伍中，僅有三個人拿到了此獎。它是蔣過去職業生涯巔峰的證明。

　　對蔣而言，轉換跑道并不是意外的決定。2009年1月7日，工業與信息化部分別向中國移動[微博]、中國聯通[微博]和中國電信[微博]三家全業務運營商發放了3G牌照。兩個月后，愛立信收獲了全球最大的3G網絡訂單—為中國聯通在15個省市提供WCDMA網絡及服務。這份合同簽訂意味著愛立信未來數年的市場份額基本穩定。蔣浩本可以輕松享受項目戰果，但他說，“太輕松的事情反而沒有多大意思”。

　　2011年，處在十字路口的摩托羅拉，在踟躕多年后決定將公司分拆成兩家獨立上市公司，即摩托羅拉移動(Motorola Mobility)和摩托羅拉系統(Motorola Solutions)，前者主營智能手機和機頂盒業務，后者涵蓋專網通信的對講機等政府業務和針對企業的移動終端及業務，成為一家任務關鍵型解決方案供應商。

　　人們的關注更多在摩托羅拉移動公司上。作為通訊時代的巨人，摩托羅拉曾經一度定義了“手機”二字。而其發家的對講機和無線通信業務則穩妥地保持著盈利而低調的位置。拆分后的摩托羅拉系統主要業務分為對講機、數字集群、企業移動和無線網絡。蔣浩的首要任務是穩固摩托羅拉系統的市場地位。

　　作為摩托羅拉中國區第一任大陸人背景的總裁，在第一次員工大會上，大家向蔣提出了很多問題，而最想知道的是，這位看上去儒雅而少言的新總裁上任后如何重整旗鼓？

　　蒙塵的明珠

　　所有人都希望蔣浩“新官上任三把火”燒得更大更旺些。在摩托羅拉還未拆分之前，專業無線通信部門的業務在整個公司架構里受到的關注不多，因為對講機和條碼掃描等面向企業的產品更新迭代較慢，客戶也多為政企類客戶。而公司各個業務部門垂直管理，中國區的所有決定都要經過亞太區，雖然這是美國公司的慣常做法，但對這個時期的摩托羅拉系統來說，它們需要本地化和更快速的決策流程。

　　上任前三個月，蔣浩并不急于給公司“動手術”。他跑遍摩托羅拉系統在中國各地的重要基地，與大大小小的合作伙伴見面20多次，借此掌握公司的情況。然后他又到新加坡、澳大利亞和美國總部取經學習—這些地區人口總數與中國相去甚遠，而業務量卻十分可觀，有著成熟而完善的解決方案體系。

　　傳統專業無線通信正從模擬向數字化方向轉變，許多行業開始使用專業無線通信。在中國不斷加快的城市化進程中，政府對于能夠提高城市管理效率的通信產品設備的需求也在加大。軌道交通、運輸、能源等傳統行業的產業升級也對通信系統產生了新的需求。蔣浩看到了這個行業的諸多可能性，相比那些市場飽和的成熟市場，中國的專業無線通信行業更具潛力。

　　由于多年的技術積累，摩托羅拉系統在國內中高端市場的地位相對穩定，而在低端市場上的價格和本地化優勢并不明顯。蔣浩認為，未來低端業務的增長速度會快于高端市場。他決定把第一把火燒向低端市場。

　　通過合資和全資子公司等多種形式，摩托羅拉系統從成本和運營模式上越來越接近本土公司。在產品設計方面，精簡一些不必要的性能之后，通常國內一臺摩托羅拉經濟型對講機的成本能降低30%到50%，競爭力大大提高。蔣浩開玩笑說，“外企做什么都是造裝甲設備，非常堅實、昂貴，但有時卻忽略了市場的需要”。

　　蔣浩強調業務部門之間的高效跨界合作，推動內部協同。“以前在不同區域，多位決策者之間溝通的環節太多了。蔣浩來了之后，內部的推動加速了許多。” 摩托羅拉系統(中國)有限公司業務拓展總監史曉東對此感受頗深。此前史負責政府業務的解決方案開發，蔣則要求他將覆蓋領域擴展到所有業務板塊，提供完整的面向公共安全市場的系列化解決方案，同時，保證摩托羅拉系統在各個市場都有對應的能滿足客戶需求的產品和解決方案。

　　摩托羅拉移動業務在拆分半年后被谷歌[微博]以129億美元收購。當“Hello Moto”變為“Goodbye Moto”的時候，同時拆分出來的摩托羅拉系統正在緊鑼密鼓地進行變革。對蔣浩來說，前期制定的戰略能否成行，還得看團隊建設這第二把火。

　　有一位客戶對蔣浩說，“如果你們再不調整的話，原來這個摩托羅拉巨人一定會倒下。我們都急成什么樣了，你們動作還這么慢。”這著實讓蔣夜不能寐，他要求團隊不能像以前那樣“管理客戶”，而是要適應客戶、管理自己。

　　蔣浩認為一個團隊的成敗不在于制定一個策略或者計劃，關鍵在于執行力。計劃不可能百分百完美，但他無法容忍還未嘗試就放棄或者出了問題后的溫吞處理方式。

　　曾有一位應急公共行業的客戶為了開展大型活動，要求項目從計劃到安裝驗收的時間由通常50天的周期縮短到25天。所有人都說“不可能”，而蔣浩不同意員工的討價還價，他決心接受挑戰。結局令人備受鼓舞，僅用了23天，摩托羅拉系統就完成了該項目。“在符合大原則的基礎上，可以實現很多非常規的想法，只要你敢干。”蔣現在經常用此案例鞭策團隊。

　　蔣浩的第三把火是樹立標桿客戶，擴大行業聲望。他從不主張簡單的產品銷售，而是充分利用公司多年在全球各個行業的累積，比如在物流行業，摩托羅拉系統可以分享與DHL和FedEx在國外的合作經驗，讓潛在客戶更加認可摩托羅拉系統的解決方案。

　　與此配套的則是將公司傳統的4P(產品、價格、渠道和促銷)營銷戰略轉為更加以客戶為中心的SAVE(解決方案、信息接入、產品價值和市場教育)模式。“光賣硬件帶來的增長是有限的，我們的新課題是為行業客戶提供端到端的解決方案。”摩托羅拉系統(中國)有限公司市場總監潘益告訴《環球企業家》。

　　摩托羅拉系統提供的服務通常在客戶整體需求中只占很小一部分，但卻可以起到杠桿效應。對大多數客戶而言，某些功能上的差異可以跟最后的業績表現掛鉤。蔣浩希望能充分展現整體性價比優勢。盡管其報價比競爭對手高出10%至20%，但對整體運營成本的影響可能是1%或更少，而對客戶整體業務的推動力度會增加10%甚至更多。“摩托羅拉只有在這個評價標準下才能取勝，光靠價格是打不贏的。”蔣浩說。

　　2012年底，摩托羅拉系統公司宣布與唯品會達成三年合作框架協議。在位于昆山、北京、成都、廣州四地的倉庫，唯品會全面部署了摩托羅拉系統倉儲管理解決方案，覆蓋其超過10萬平米的倉庫。

　　唯品會的閃購模式需要高效運轉和信息準確的倉儲物流體系，此前采用的人工操作導致了檢貨速度減慢、信息誤差增加、工作人員負荷重等倉儲管理問題，直接影響到唯品會的業務運轉。摩托羅拉系統為其提供了高條碼識別率、高掃描準確率、可靠的網絡穩定性以及終端和無線網絡之間的無縫連接解決方案，加快了唯品會倉儲的運營效率。

　　電商為倉儲物流的發展帶了新的機遇。“這種機會我們一直在不斷地發現，關鍵要有管理體系，使重要的機會能夠引起管理層的重視。”蔣浩特別要求團隊對電子商務的公司進行關注。

　　掘金城市化

　　城市化是中國經濟發展的重要特征。如何繼續下沉到三四線城市是蔣浩關注的焦點之一。2013年摩托羅拉系統的千余家合作伙伴覆蓋了167個城市，同比增加了25個城市，其布局還將向四線城市進一步擴展。

　　去年摩托羅拉系統聯合多家合作伙伴舉辦了160多場市場活動，平均兩天一場。這樣的活動密度來自蔣浩的“自動飛行”理論，他認為一個好的渠道生態圈就像開啟了“自動飛行”模式的飛機，一旦把激勵計劃設定好以后，這個生態鏈會自動運轉。

　　過去三年，摩托羅拉系統在中國市場每年都實現了業績增長，去年中國區更是達到了兩位數的增速，每個季度都完成了總部分配的任務目標。蔣浩常主動要求增加銷售任務。每次開會回來后，團隊都壓力頗大，因為這意味之前的業務規劃又要提速。“一個球肯定按最小阻力往下滑，管理者一定要付出能量往上推，不然就會往下滑。”蔣浩解釋道。

　　雖然2013年中國區的業務增長亮眼，但摩托羅拉系統全球的業績與2012年相比只是持平。由于公司的企業業務和政府業務難以實現最佳的協同效益，今年4月，摩托羅拉系統宣布將移動電腦、平板電腦以及條形碼掃描器在內的企業業務以34.5億美元出售給斑馬科技公司(Zebra Technologies)。

　　2011年分拆之后，摩托羅拉系統的股價從36美元一路平穩上升到67美元。新的業務出售消息發布當天，股價小幅下挫，但在兩周內又升到半年來的最高點。毫無疑問，精簡業務之后的摩托羅拉系統從運營成本到響應速度的優化都給投資者吃下了定心丸。

　　蔣面對市場大勢提前布局。近幾年，中國經濟放緩催生的悲觀論調并未影響到無線通訊產業的發展，政府在與城市管理相關的信息、通信和技術(以下簡稱ICT)上的投入逐漸增長。但跟城市管理和應急管理的成熟市場相比，中國無論是從政府的頻段規劃、技術要求，還是技術標準制定、運營管理、政府預算和客戶服務方面都有進一步提升的空間。

　　長期為美國政府和公共事業提供設備和服務的摩托羅拉系統希望把優勢移植到中國。“這不是用來掙錢的網絡，而是為了解決關鍵時刻的通信需求。”蔣浩說。天災人禍不會按計劃發生，等到發生時再去建設專門的通信網絡為時已晚。2008年汶川地震，摩托羅拉緊急調配了基站搭設在都江堰，并在一些關鍵點上加強了覆蓋，配合成都建設的無線政務網，對搶險救災起了關鍵的作用。

　　ICT投入不僅包括摩托羅拉所提供的專業通信領域，還有更廣泛的IT軟件、應用和解決方案，最終的項目執行可能包括四五家公司的產品，誰來做這個項目的總包，就要承擔起系統集成的責任。“毫無疑問，這是公司的增長點。總部也做出調整，把服務和解決方案部門提升為一個新的業務部門，與產品部門并列管理。”蔣說。

　　外企在中國做服務業務常被認為無利可圖，甚至有人斷言在中國賣服務“沒戲”。但蔣認為，通信服務行業是一個金字塔結構，最基礎的工作門檻并不高，但塔尖的服務還得由專業公司提供。實際上運營商也外包部分業務，問題的關鍵在于了解客戶的需求，找準市場切入點。

　　摩托羅拉系統在中國整個城市化的建設中參與了多方面的工作，包括地鐵在內的交通運輸系統。中國每年有20條在建的地鐵線路，其中80%采用摩托羅拉系統提供的數字集群通訊網絡和終端設備。蔣浩在跟上海地鐵客戶的交流中發現，平時行車列車調度和旅客調度系統是獨立的，出現突然停電等緊急情況時不能有效溝通。發現這些需求是蔣決心解決命題的開始。

　　“我們的業務就像跑馬拉松，不追求大起大落，而是需要可持續的增長和盈利。”蔣浩對《環球企業家》說。