也許，自有品牌并不是OEM企業的必然選擇。制造優勢的獲取，顯得更為重要。

　　東菱凱琴：制造“設計”優勢

　　文/本刊記者 鄧勇兵

　　當1988年東菱公司的創始人從浙江購買回零部件，在自己的閣樓里組裝電吹風機的時候，他或許并沒有想到：這個簡陋的手工作坊，日后會發展成為一個年銷售額逾31億元的小家電制造公司。

　　到目前為止，東菱的產品95%以上出口到歐洲、美洲、澳洲等發達國家市場，進入全球100多個國家和地區，成為飲譽全球的廚衛小家電制造基地。

　　進軍OEM，建立生產優勢

　　東菱的OEM業務始于1993年。1980年代，由于國內貿易領域三角債問題非常突出，造成許多制造企業現金流緊缺，財務狀況惡化，不得不嘗試改變原有的經營思路。

　　東菱覺得通過國際信用證結算，貿易風險會相對低一些。而且，他們也似乎預感到中國制造業在那場即將到來的全球制造大轉移的浪潮中潛在的巨大機會。

　　從承接來自歐洲的OEM訂單開始，東菱將主要的資金投入放在擴大產能，對廠房和設備的固定資產投入方面，加大了投資力度，使得OEM業務有了一個長足的發展，建立起了穩固的規模生產優勢，縮短了交貨期并將成本控制在最低。

　　投身ODM：設計就是核心競爭力

　　英國設計家保羅·雷萊斯曾說：“在一個競爭性增長的世界上，當工業化國家進入到幾乎用同樣的原料生產同一類產品的階段，設計便成了決定的因素。”

　　在技術含量有限的小家電行業里，產品的工業設計便成為行業競爭的焦點之一。

　　東菱意識到：長期做OEM業務，東菱只是在獲取制造環節上的利潤，但實際上很多增值環節卻在外部，比如：產品設計、品牌，以及分銷渠道等。而在這幾個環節中，因為面向海外市場的緣故，品牌與分銷渠道不是一朝一夕可以滲透的，惟有產品的設計環節，是東菱的機會。但這個環節，卻是國外合作伙伴認為成本相對比較高的環節。

　　“一旦我們從制造業開始逐步向外觀設計過渡，客戶就可以把比較貴重的一些成本環節(比如：設計環節)放到他們的供應鏈領域。”東菱公司董事長助理潘衛東對《中外管理》說。

　　于是，東菱公司開始花大力氣加強人才的引進和技術設備的投入，企業的研發費用也從2000年的2.91%增長到2005年的5.18%，增長了16倍，2005年高達1.7億元。

　　抓住這個增值環節的同時，東菱逐步從工業設計切入創新設計，還將原來一體化運作的研發中心，分成創新設計中心和工程開發中心兩個環節，前者圍繞著產品的概念和設計開展工作，后者則面向模具制造，把設計輸出的結果工程化，制造出模具。二者分屬兩個部門，由兩個部門領導直接領導。

　　由此，實際上工程開發中心承擔兩種任務：一是從創新設計中心自己開發產品設計方案，輸出模具；二是依然承擔原有的由國外客戶提供的設計方案，輸出模具。

　　經過人才和設備以及組織結構的調整，東菱從2000年開始起步的ODM，到2006年比例已經達到了60%。

　　由于研發能力的提升，使得東菱具備了有別于傳統OEM業務的競爭優勢。創新設計能力的提升，使得公司獲得了飛利浦、Kenwood等國際一流客戶。在英國小家電行業的四大知名品牌Morphy Richard、Kenwood、Breville、Russell Hobbs所銷售的70%以上的產品都是由東菱生產的。

　　轉型的癥結在品牌文化

　　如果說從OEM到ODM是一個簡單的產業鏈的升級和延伸，那么，從ODM到品牌就意味著一個有經營導向的改變和業務重組及再造。從貼牌生產到自有品牌，似乎是同一時期大部分OEM廠商的選擇。

　　2003年，東菱也專門成立了一個獨立的業務單位，來承擔自有品牌拓展的業務。

　　“我們暫時在內銷獨立業務進行嘗試，在嘗試上有可能面臨一種挑戰。從2003年開始走了一些彎路——簡單的把一些適合國外銷售的產品放到國內銷售。現在逐步調整到主導產品線的規劃和產品的企劃。”負責東菱品牌國內市場業務的國內營銷中心總經理彭光順對《中外管理》說。

　　而走了彎路的主要原因，彭光順認為是忽視了對國內消費者的研究，因為國內消費者和國外消費者的消費習性和消費需求存在很大差別。

　　此后，為了適應國內市場的需要，東菱安排了專門的設計人員，在共享設計資源的基礎上，獨立研究國內市場消費的需求特點，開發適應國內市場的產品。

　　“現在我們國內市場一定是從消費者需求來做，獨立設計出來，專門適應國內市場。從功能搭配，到外觀審美，以及使用的便利性，都要以中國市場消費者為導向來研究。”彭光順說。

　　如果說ODM實現了適應功能和產品使用習慣上的需要，那么自有品牌，就需要建立對以產品為載體的品牌文化。彭光順認為：品牌一定是以市場為導向和以消費者需求為核心的模式，同時也需要企業文化和整個公司文化導向性的改變。

　　“我們將自有品牌‘東菱’定位為法國情趣生活的西式小家電，這是一個愿景。因為這個品牌理念的提出，有利于促進公司文化由制造文化向品牌文化的轉變。”彭光順說，“原來強調設計工藝，現在則要強調藝術和浪漫情調的品牌文化，那么，原有的企業文化就需要面臨改變，實際上這也正是我們所面臨的挑戰。”

　　自有品牌之路，似乎比想像的要難很多。除了產品和品牌文化，開發自有品牌也意味著企業營銷思路的調整，包括：營銷模式、組織結構的方方面面。

　　自有品牌只是一個嘗試

　　東菱的品牌嘗試目前只限于國內。

　　“國外市場我們在短期內不會考慮，除非有一些非常特殊的機會，比如說，有合適的海外并購對象。”潘衛東說，“不能以一般簡單的模式來做，需要用一種超常的策略。因為這是一種變革，一種文化的變革，涉及到服務文化和品牌文化。”

　　彭衛東認為由貼牌生產到自有品牌轉型，只能通過一種財務導向來引導，而不能一窩蜂的鼓吹。“可以鼓勵一些自主創新品牌，但不應該矮化OEM業務。” 潘衛東說。

　　東菱未來的戰略是：穩固OEM和ODM的優勢，實現 OEM、ODM、品牌三塊業務平衡發展。甚至品牌沒有成熟的情況下，把OEM作為利潤的主要來源，保持每年20%的增長速度。

　　而東菱集團旗下承擔OEM業務的新寶公司，集團賦予的定位是成為一個世界級的主流西式小家電的供應商。

　　“從OEM到ODM這個跳躍我們是實現了，但是ODM到品牌這個階段，我們正在國內進行大張旗鼓的嘗試和挑戰，而這個挑戰能否成功，能不能成為繼ODM之后支撐我們業務發展的一個支點，在我們的業務比重中占有1/3強，還看未來的走勢。” 潘衛東說。

　　專家點評

　　今天東菱的困惑，也是諸多以制造見長、以代工立身的國內企業的共同問題。對于東菱來說，需求旺盛、潛力巨大的國內市場不是做不做的問題，而是如何做的問題。

　　對于國內市場，建議東菱推行的舉措包括：

　　大規模、求證式、問卷+訪談“三結合”型的消費者調研，以及在此基礎上所建立起來的消費者細分；

　　明確界定目標消費者并為其量身定制產品；

　　明確界定相應的產品銷售通路并據此尋找長期戰略合作型伙伴；

　　通過對長期戰略合作型伙伴的幫扶，使產品有效地覆蓋目標銷售群體；

　　通過對目標銷售通路的管控，使產品有效地傳遞給目標消費者。

　　要完成“東菱”從“企業品牌”向“消費者品牌”的順利轉變，是一項長期、艱苦和系統的工程，需從諸多方面去考量和把握、規劃。

　　責任編輯：焦 晶