回顧由代工向品牌的蛻變，陳立恒總結(jié)了四點：

　　人脈、錢脈、創(chuàng)意，以及控制整條產(chǎn)銷價值鏈。

　　法藍瓷：從ODM穩(wěn)步推進

　　文/本刊記者 焦 晶

　　在臺灣人陳立恒的眼里，瓷器是迷人的。

　　現(xiàn)在，在中國臺灣、中國大陸、美國以及歐洲的大型商場里，都可以看到各種以展現(xiàn)大自然的花草風姿、蟲鳥律動的獨特造型的瓷器，翻到底部，無一例外地都寫著“FRANZ”，再加一個古體的“陳”，那就是陳立恒的得意所在。

　　15年前，陳立恒初次開始

瓷器的生產(chǎn)，源于其領(lǐng)銜的海暢集團為國外瓷器品牌做代工。但其接觸瓷器的時間其實更早一些。海暢集團自從30年前便開始從事禮品、家飾業(yè)的代工生產(chǎn)，也給國外瓷器品牌代理臺灣的業(yè)務(wù)，這給陳立恒創(chuàng)造了積累經(jīng)驗的機會。

　　或許正因為此前深厚的積淀，陳立恒的自創(chuàng)品牌法藍瓷(FRANZ)在短短的6年內(nèi)便做得風生水起。而他選擇的品牌之路也相當獨特：先在國際和臺灣打響，再殺回大陸。事實證明這種招數(shù)效果不錯：2006年，法藍瓷在世界各地已經(jīng)擁有了近6000個銷售點，當年貢獻營業(yè)額1500萬美元。

　　抓住自己的優(yōu)勢

　　2002年或可稱為陳立恒及其所在的海暢集團的轉(zhuǎn)折之年，在當年的紐約國際禮品展上，法藍瓷的“蝶舞系列”作品榮獲“最佳收藏品首獎”。這是法藍瓷的第一套作品，意味著剛剛誕生一年的法藍瓷初戰(zhàn)告捷。

　　看上去似乎過于順利。

　　“那是因為之前接受了無數(shù)考驗。”陳立恒解釋說。在做代工、代設(shè)計的二十多年里，每年要設(shè)計的樣品多達四五千種，其中只有1/5會有幸成為產(chǎn)品。而根據(jù)著名的20/80法則，一定只有200個賣的比較好，于是次年仿效這200個，但一定又是重復(fù)20/80法則。

　　“這樣磨練個二三十年，你認為我們懂不懂市場？”陳反問說，“這就是我們蹲馬步的功夫，所以一出手武功就比較好。”

　　磨練還不僅僅是對市場需求的把握，事實上，法藍瓷在海外渠道上也早有積淀。

　　早在二十多年前，海暢集團就在德國、美國等地成立了分公司，也曾嘗試在當?shù)亻_店，這些分公司起到了很大的溝通作用——因為在顧客身邊，可以快速反應(yīng)，以速度來贏取定單。在陳立恒看來這是服務(wù)的重要一環(huán)。而在多年交道中累積的扎實人脈，更為其在國外的運作提供了良好的合作伙伴。

　　利用這一獨特優(yōu)勢，法藍瓷甫一成立，便瞄準國際市場。2002年6月，法藍瓷自己的美國分公司成立。經(jīng)由這個分公司，將其在景德鎮(zhèn)工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品在當?shù)剡M行批發(fā)銷售。3年后，又成立歐洲分公司，負責歐洲、中東及非洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。幾年來，法藍瓷在國際上獲大小獎項若干，并成為第一個獲邀進駐德國法蘭克福秀展永久展館和法國巴黎時尚家飾展的中國品牌。

　　在代工向品牌的轉(zhuǎn)型路徑中，先外后內(nèi)一向被認為是難度最大的一種。但法藍瓷恰恰因為自己更加熟悉國際市場，堅持自己的優(yōu)勢，最終為其成功轉(zhuǎn)型贏得了加分。

　　而設(shè)計風格的世界化，也為法藍瓷打開國際市場提供了推動力。現(xiàn)在，法藍瓷內(nèi)部聘有60名藝術(shù)家，還跟意大利、德國、美國及法國設(shè)計師合作。其產(chǎn)品并不為特定市場量身定做，它走的是“中庸”路線，尋求東西方的共同點。其目的，是“采取‘極大化’原則，尋找市場的‘最大公約數(shù)’。”陳立恒說。

　　在國際市場上小有斬獲之后，法藍瓷目前已經(jīng)進入大陸。在大中華區(qū)域，法藍瓷采用了直營方式，經(jīng)營百貨專柜以及部分直營零售點。在經(jīng)歷了6年的市場捶打之后，法藍瓷不但解決了代工企業(yè)向自有品牌轉(zhuǎn)型時最為擔憂的渠道問題，還承接了不少國際著名品牌在中國的代理業(yè)務(wù)。

　　盡量減少沖擊

　　并非沒有挫折。

　　盡管在真正邁出品牌之步以前，陳立恒對企業(yè)做了全面的自我審視和細致的準備。

　　但事實證明，最好的學習仍來自實踐。和大多代工色彩濃厚的企業(yè)一樣，法藍瓷最初面臨的真正考驗是對國際通路的概念還不是很清楚。首當其沖的就是及時供貨的問題。

　　“有時候量很少，而且可能一個在佛羅里達，一個在加州，差異很大，要快速地去滿足他們的需求，挫折感是蠻大的。”陳說。

　　有時候是判斷錯誤，銷量特別好的產(chǎn)品發(fā)貨量卻不夠，有時候則是因準備不及，起初，法藍瓷不能按時交貨的情況時有發(fā)生。

　　“交得太遲了，這一季快過了產(chǎn)品才到他手里。而一旦沒準時，肯定第二輪的翻單就沒有了。”陳立恒說，“過去這是掌握在外國人的手里。我們就是這樣慢慢的一面撞墻一面學。”

　　要經(jīng)受的考驗還遠不止這些，比如：被抽單。

　　任何代工企業(yè)要發(fā)展同行業(yè)的自有品牌，其首要威脅就來自于此。因為曾經(jīng)的客戶由合作者變成競爭對手，被抽單幾乎是不可逾越的致命傷。

　　法藍瓷同樣未能幸免。痛苦開始于2003年，其遭遇的首次抽單導致上千名員工離職。但此前法藍瓷依然得到了重要的兩年過渡時間，沒夭折于萌芽。這賴于其之前的客戶關(guān)系維護得比較好。而在遭遇抽單之后，因為之前早有準備，也并沒給企業(yè)帶來太大沖擊。

　　如今，海暢集團高峰期的8000多名員工已經(jīng)縮減為3000名。2002年僅代工、代設(shè)計部分，其營業(yè)額就為7000多萬美元，而4年后，即使包含自有品牌創(chuàng)造的1500萬美元，海暢的總體營業(yè)額也僅為6000萬美元。

　　“現(xiàn)在還在繼續(xù)被抽單。”陳立恒說，“這是打造自有品牌中必須的付出。”好在海暢代工20年來充分的資金儲備給了他很大的底氣，不至于在打造品牌中途因缺錢而無奈放棄。

　　蛻變的經(jīng)驗

　　回顧由代工向品牌的蛻變，陳立恒總結(jié)了四點經(jīng)驗：人脈、錢脈、創(chuàng)意，以及控制整條產(chǎn)銷價值鏈。

　　“人才是一個企業(yè)的核心產(chǎn)品。”他說，“不管是派出去的人還是當?shù)貛湍闩軜I(yè)務(wù)的外國人，一定要弄出一個核心價值共同愿景，并贏得他們的認同，這樣一切事情才會到位。”

　　而打品牌向來是持久戰(zhàn)，有足夠的金錢做后盾也同樣重要，同時，因為要付出代價去學習，意志堅定極其重要。

　　身處文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中的陳立恒還非常強調(diào)創(chuàng)意的重要性。在他看來，創(chuàng)意不僅只限于產(chǎn)品的設(shè)計，也包括營銷手法及服務(wù)手法。當創(chuàng)意變成了血脈中的一部分，也就意味著企業(yè)有了強大的競爭力。

　　控制整個價值鏈也被陳立恒視為重中之重。“一個品牌要建立很難，要垮掉卻太容易了”。為保證整個價值鏈都在自己的掌控中，法藍瓷的產(chǎn)品全部自己親歷親為。“即使將來更壯大了我們也認為應(yīng)該這樣。”陳說。

　　目前，在陳立恒所轄的業(yè)務(wù)中，自有品牌的比例只占到25%～30%，未來，他希望這一數(shù)字可以變成70%，保留小部分代工，以獲得市場信息。

　　專家點評

　　類似法藍瓷這種外銷(貿(mào))和代工企業(yè)，在多年的國際市場打拼后，開始進軍大陸，我們喻稱為“海歸企業(yè)”。

　　“海歸”有被動和主動之分。后者轉(zhuǎn)入國內(nèi)市場時的心態(tài)、認識、方法等都較為穩(wěn)健、清晰；前者則往往是倉促上陣。當然，二者面臨的要求和任務(wù)是一樣的，那就是要從“產(chǎn)品專家型”走向“市場專家型”。要掌握以下幾點：

　　1 . 認清行業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境。行業(yè)發(fā)展初期可以產(chǎn)品投石問路；成熟的行業(yè)則一定要“謀定而后動”。

　　2 . 認清外部空間和自身能力，對發(fā)展做出階段性的安排。

　　3 . 設(shè)計好企業(yè)的定位、目標和策略體系，以此統(tǒng)一認識和行動。

　　4 . 盡快形成市場營銷系統(tǒng)能力，請到行業(yè)中有市場歷練的高手，建立營銷管理團隊。

　　責任編輯：楊 光

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