宇達電通：堅持的力量

　　做品牌時，如果把重點放在損益兩平上，就會很保守。

　　而對現在的品牌投入，不能輕言放棄，否則一切都將化為泡影。

　　文/本刊記者 劉宏君

　　一位臺灣企業家說過：代工是臺灣企業的生命，品牌是臺灣企業的奢夢。

　　果真如此嗎？

　　也許不，比如神達電腦。

　　成立于1982年的神達計算機集團為臺灣最大的計算機集團，亦是國際大廠的幕后英雄。盡管早年依靠OEM起家，但如今的神達，憑借其旗下的自有品牌Mio(神達手持式定位裝置產品的自有品牌，也是全世界第一個將GPS內建在PDA上的品牌)，已經成功躋身全球第二大PDA廠。

　　當然，亮麗成績并非一蹴而就，而是近10年細火慢熬的結果。

　　做先驅者，而非跟隨者

　　事實上，Mio并不是神達第一個自創品牌。早在1985年，神達就推出“MiTAC”自有品牌，當時神達的營收有六成來自品牌，四成來自代工。“神達本身做品牌已經很久了。”神達計算機總經理何繼武回憶，“當時自有品牌的計算機相關產品，還頗具知名度。”

　　但這次建立自有品牌的嘗試，最終因虧損而宣告失敗。

　　多年之后的2002年，神達集團再度出擊，成立了宇達電通公司，專注于發展先進的個人衛星導航產品，并推廣自主的Mio 品牌。

　　“對于品牌盡管以前曾經放棄，但我們仍有這個夢，此后我們做的每一份工作都是在為此鋪路。”宇達電通公司中國區總裁李敬平對《中外管理》回憶說。

　　有了前車之鑒的宇達電通此次做好了充足的準備。而其殺手锏，便是向藍海進軍。

　　2003年，宇達電通制造出世界第一臺將GPS衛星導航技術整合入個人手持裝置的產品。對于這個產品，宇達電通有著自己的產品研發能力和核心技術。

　　“當品牌不具競爭力時，就必須要產品領先。要有自己獨特和專業的產品，必須尋找產品中的藍海。在發展

自主品牌的產品上不能做跟隨者，要做領先者，因為在行業已經成熟、大品牌已經形成壟斷的市場上，后進者很難有成功的機會。”李敬平說，“和戴爾、IBM等知名品牌企業相比，我們畢竟市場能力弱，所以產品必須具有優越性，這是向品牌企業轉型最大的重點。”

　　產品領先還體現在生產能力上，著名品牌的企業可以沒有自己的工廠，但他們對生產流程的管控能力甚至精于生產廠商。而企業在做OEM的過程中要主動接觸市場的變化，了解客戶公司的管理，提高對生產過程的控制和對成本品質的管控能力。

　　經過幾年磨練，李敬平對轉型積累了大量心得。

　　“因為是新興品牌，服務還必須要比國際知名品牌服務得好才行。”他說，“這是完全有可能做到的。”

　　轉型企業多數沒有足夠的力量在全球同時推廣，但這也恰恰是優勢之一。因為從局部市場開始推廣，可以集中投入資源，多建服務點。而國際品牌的著重點不一樣，他們的本地

化工作彈性小，服務政策全球一致，甚至不會針對某一市場做特定的服務。這種差別帶來的影響不可小覷。當年面對強大的國際品牌，聯想電腦打出了三年保修計劃，于是大家就認為買聯想比買IBM要好，這就是產品特性之外最重要的競爭力。

　　對于電子類產品，建立自己的維修據點也極其重要，因為對這類產品而言，品質再好也需要后續維修和服務。“借OEM的機會，我們的生產能力得到很大鍛煉。從OEM到ODM，接下來是配銷。我們利用配銷的經驗來了解整個市場狀態，幫客戶提供服務，通過ODM客戶維修，建好自己的服務據點，為自有品牌推廣打下基礎。”李說。

　　適時而變

　　雖然做了大量而充足的準備，挑戰依然巨大。應對各種各樣的挑戰已經成為李敬平這幾年的工作重點。

　　最大的挑戰就是建立知名度。在此之前，讓渠道和最終客戶接受產品很難。2005年，宇達電通在中國大陸推出自己帶有GPS功能的

智能手機時，曾經與一個國內的大代理商談判，以期望后者能為他們做全國總代理。但在簽約前的最后一刻，對方反悔了，原因就是對其產品品牌知名度的擔憂。而此時，宇達電通的產品對外發布會甚至已經準備就緒，對方反悔實在讓他們措手不及。

　　“沒有辦法，誰讓你是個新品牌呢！”李敬平感慨說。

　　渠道也是個很大的挑戰，特別是在中國這樣一個大國，更體現出渠道為王的趨勢。對此，李的經驗是：必須了解各地的特性，采取不同策略、不同方法對渠道進行管理，而不可能是一套政策對所有渠道。

　　因為遭到大代理商的拒絕，李敬平只得率領屬下改變策略，深入到各省尋找省級和區域級代理。事后看來，介入二級渠道反而是件好事！讓宇達電通更了解了市場，更容易采取有針對性的渠道策略。而現在，產品有了一定知名度以后，就可以采取國家總代理的形式，然后協助這家代理商制定分包各地時的不同策略就可以了。

　　堅定地走不歸路

　　但對宇達電通而言，最難的恐怕還是來自內部的壓力。

　　李敬平坦言：起初，由于對市場了解和掌握度不是很夠，經常會遇到各種各樣的問題。當長期的投入得不到回報時，要面對董事會和股東的質疑，到底要不要繼續投入？這是不是個無底洞？當集團的很多大客戶要求神達不要推自有品牌時，還要考慮代工客戶的權益。面對品牌和利潤的兩難，有時真的是難免徘徊。

　　2002年開始運作的宇達電通，當年就虧損三四百萬之多。到2004年開始投入市場推廣時，公司的出貨量并不多，但虧損卻達到了1000萬！公司內部的很多人都開始質疑當初的決策，李敬平等人被急召回臺灣總部，開了兩天的會。會上，正反雙方辯論得很激烈。

　　“這兩天真的是很難過，我們這些市場人員很堅持，但財務人員考慮的角度會不一樣。當時董事長問我們有沒有把握，我說有，我的個性就要么不做，做就不回頭。最后大家投票表決，因為我們的堅持，而且愿意承擔責任，董事會同意繼續投入。”李敬平回憶說。

　　其實當時的李敬平也沒想到市場會成長得那么快，但如果那時就收兵，就永遠也沒有機會遇到市場爆發。品牌是條不歸路，有時像雞肋，但不能放棄，否則之前的投入就完全失效了。

　　做品牌之前要想清楚，不要想兩三年內就可以賺錢。如果工作重點放在損益兩平上，就會很保守。而現在的品牌投入都會顯現在未來的收獲上，群眾的認知和信任度是無形的資產。這就是李敬平的最深體會。

　　和宇達電通一樣做手持GPS設備的，國內有比宇達電通更早的品牌，但由于他們求量不求品牌，現在市場培育起來之后，他們就不占優勢了。而現在宇達電通在歐美市場已經穩居第一的位置。在國內市場，只要說起導航和GPS人們就會想到宇達電通，利潤就成為水到渠成的事。

　　專家點評

　　宇達電通的品牌戰略轉型有兩大亮點：

　　其一是轉型決心大，二次開創極其可貴；其二是愿交學費，吸取教訓長本領。突出表現在二次創牌時的產品定位上，頗具差異化競爭優勢，而且技術上也有較強大的支撐。另外，從市場需求的角度分析，GPS技術也正趕上了電子通訊產品的行業浪潮需求熱點。值得強調的是，對于新品牌而言，產品力是第一要素，是新品牌上市能否成功的核心因素。宇達電通在第二次創建自有品牌時，這方面有較好表現。

　　當然，宇達電通還需要對新業務建立嚴謹系統的戰略規劃。另外，單有一個好產品只是一個好起點，目標市場、渠道、價格、營銷策略的研究等市場調查分析研究工作也特別重要，尤其中國市場，不同地區差異性很大。

　　責任編輯：焦 晶

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