正在影響中國管理的10大職業(yè)經(jīng)理人(4)

　　NO7 方洪波

　　職位：美的電器總裁

　　職業(yè)聲望：最具價(jià)值的新生代

　　影響關(guān)鍵詞： 民企職業(yè)經(jīng)理人典范

　　經(jīng)驗(yàn)與策略：

　　在中國，職業(yè)經(jīng)理人幾乎很難存活于家族控制的民營企業(yè)，方洪波卻是個(gè)例外。方洪波在大家不看好情況下，能何氏家族控制的美的集團(tuán)步步高升，直至擔(dān)任銷售額高達(dá)457億元的美的電器董事局副主席、總裁，他在下述方面給中國職業(yè)經(jīng)理人做出了典范：

　　1、內(nèi)斂：從未暴露任何野心，贏得何的信任，為自己職業(yè)發(fā)展迎來好的外部環(huán)境；

　　2、表現(xiàn)：總能同階段表現(xiàn)出自己某方面成績，使得業(yè)績說話成為可能；

　　3、溝通：隨時(shí)隨地與資方保持良好的溝通渠道，為自己擴(kuò)權(quán)提供可能；

　　4、忠誠：從國營企業(yè)出來直堅(jiān)持自己選擇，一步一個(gè)腳印；

　　5、學(xué)習(xí)：從內(nèi)刊編輯到營銷副總，他學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。

　　標(biāo)桿效應(yīng)：

　　方洪波可學(xué)，又可能學(xué)不來，因?yàn)樗�的成功除了其自身的行為典范外，也離不開美的老板何亨健的開明和胸懷遠(yuǎn)大志向，選賢任能，正如美的廣告語那樣：因?yàn)橹敬娓哌h(yuǎn)，所以領(lǐng)先。

　　局限與挑戰(zhàn)：

　　如果未來美的董事長何亨健退休，將美的控制權(quán)交給兒子何劍峰，方洪波需要調(diào)整心態(tài)和工作方法，中國文化下，歷史上也出現(xiàn)過很多老臣子不能適應(yīng)新皇帝的例子。

　　NO8 李開復(fù)

　　職位：Google中國區(qū)總裁

　　影響關(guān)鍵詞：技術(shù)精英 跳槽事件 開復(fù)學(xué)生網(wǎng)

　　經(jīng)驗(yàn)與策略：

　　1、專注技術(shù)成就夢(mèng)想：李開復(fù)依靠對(duì)技術(shù)的專注，在跨國公司中步步高升，直至微軟中國研究院院長、全球副總裁，是華人技術(shù)創(chuàng)新的代表。

　　2、妥善處理跳槽事件：閃電跳槽Google，引發(fā)與前東家微軟的官司，最后秘密和解，反映了跨國企業(yè)的成熟與睿智。

　　3、與青年一代分享成功經(jīng)驗(yàn)：通過“開復(fù)學(xué)生網(wǎng)”，出版暢銷書《做最好的自己》，引導(dǎo)青年一代如何做人，如何專注技術(shù)，如何成為企業(yè)家，使自己在青年中獲得很高的聲望。

　　標(biāo)桿效應(yīng)：

　　對(duì)技術(shù)的執(zhí)著，在跨國企業(yè)步步高升之道，給外企中國員工突破職業(yè)

天花板提供了啟示。跳槽官司引發(fā)了國人對(duì)競(jìng)業(yè)限制和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的關(guān)注，最后秘密和解，與華為將跳槽UT斯達(dá)康的前員工送入監(jiān)獄的慘劇，形成強(qiáng)烈反差，給類華為前員工爭(zhēng)端事件提供了新的解決思路。

　　局限與挑戰(zhàn)：

　　李開復(fù)在Google中國屢屢傳出離職流言。在人事架構(gòu)未全、戰(zhàn)略不清晰的Google中國，技術(shù)精英李開復(fù)能否變成商業(yè)好手，帶領(lǐng)洋兵團(tuán)打敗百度等強(qiáng)勁本土對(duì)手，尚難逆料。

　　NO9 唐駿

　　職位：盛大網(wǎng)絡(luò)總裁

　　職業(yè)聲望：微軟中國榮譽(yù)總裁

　　影響關(guān)鍵詞：　外企高管空降民企　　突破外企職業(yè)天花板　

　　經(jīng)驗(yàn)與策略：

　　1、短命外企總裁：擔(dān)任了2年微軟中國區(qū)總裁的唐駿，沒能擺脫微軟中國總裁短命的宿命。

　　2、順利空降落地民企：“強(qiáng)勢(shì)總裁”唐駿“下嫁”本土民企盛大網(wǎng)絡(luò)，只簽一年合同。一般外企高管都很難適應(yīng)民企文化，唐駿已經(jīng)在業(yè)務(wù)加速下滑的盛大成功落地近2年，其職業(yè)發(fā)展道路及經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

　　標(biāo)桿效應(yīng)：

　　離職時(shí)妥善處理與東家關(guān)系，體現(xiàn)唐俊的智慧。外企高管在跨國公司內(nèi)部遭遇職業(yè)天花板后，選擇加盟本土企業(yè)，不失為上策。唐駿能在業(yè)務(wù)急速下滑的盛大做得較長時(shí)間，在于他的核心能力與盛大的戰(zhàn)略方向一致

　　局限與挑戰(zhàn)：

　　將唐駿與IBM的周偉焜放在一起，可以明顯地看出為何唐駿在微軟做不長：組織結(jié)構(gòu)上，中國區(qū)有很多個(gè)與唐駿平級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人，很難平衡；唐駿有代表公司做銷售的特長，但缺乏周偉焜的與外部各方面人，包括公司總部管理層打交道的高超老到之術(shù)。

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