NO4 潘剛

　　職位： 伊利集團董事長兼總裁

　　影響關鍵詞： 危機管理 社會責任

　　經驗與策略：

　　1、快速反應的危機管理能力：2004年底，伊利鄭俊懷被拘的高管危機爆發后，潘剛臨危受命，不采用“封鎖消息”的錯誤建議，成功化解危機。

　　潘剛消除恐慌的獨到經驗

　　利益相關者策略

　　內部1、連續召開員工大會、黨員干部大會、各事業部員工大會，有效溝通2、明確的“爭創開門紅”的季度工作目標 3、各事業部員工必須提出合理化建議

　　媒體敞開大門讓記者采訪，高管層集體會見記者

　　投資者危機爆發僅6天，邀請全國基金經理及大股東到內蒙召開投資者見面會

　　渠道召開伊利有史以來規模最大的1000人經銷商大會，高層集體亮相

　　銀行證明現金流不減反增，邀請現場參觀

　　政府請呼市領導出面撐腰

　　2、強調企業社會責任導向：認為社會責任不僅是捐贈，而是幫助奶農們改變了以往單靠種植農作物為生的生存方式，走上了‘種草—養牛—賣奶’、‘養牛—牛糞還原土地—種草’的良性循環之路 ，保護生態。

　　標桿效應：

　　伊利危機處理模式，被其它快速消費品企業廣泛研究總結借鑒。

　　局限與挑戰：

　　蒙牛借超女營銷聲勢力壓伊利的奧運營銷，在奧運營銷大戰中，潘剛需要出新出特出奇方能打敗善于造勢的牛根生。正如倪潤峰一樣，西部地區的國企體制，在給潘剛帶來資源的同時，也會帶來很多限制。

　　NO5 周偉焜

　　職位：IBM大中華區董事長兼首席執行官

　　職業聲望： 中國IT業教父

　　影響關鍵詞： 人才本土化 外企CEO長青樹 創新型文化

　　經驗與策略：

　　1、外企CEO長青樹的秘訣：短命是外企中國區CEO的頑疾，周偉焜卻當了12年。周偉焜力主大中華區總經理和中國區總經理合而為一，主張管理大中華區的人一定要在北京，真正融入中國市場，大中華區總經理不僅會代表公司做銷售，也要代表公司與各方面的人打交道，能理解公司總部及中國區的多樣性，這就是周偉焜能成為長壽CEO的秘訣。

　　2、師徒制培養本土人才： 最初跟隨周偉焜到中國的經理只有10個左右，9年后，周偉焜通過師徒制在本土培養起來的經理500多位。周偉焜戰略性培養中華區的本土接班人，備選名單有3～4個人，并根據它們的弱項在全球安排相應的工作崗位。

　　3、柔性管理大師：IBM改變了制造型公司的監工式管理方式，在IBM已轉變為以知識型業務為主情況下，公司管理采用柔性管理，如彈性工作制等。

　　4、在大象公司建立創新文化：即產品創新、服務創新、業務流程創新、業務模式創新、管理和文化創新、政策與社會創新。

　　標桿效應：

　　不少外企學習周偉焜的策略，撤銷中國總裁，只保留大中華區總裁。而人才本土化培養方法，柔性管理等，不少中外企業均群起模仿。

　　局限與挑戰：

　　“老頑童”周偉焜如果千挑萬選，挑出的接班人短命或不能推動IBM中國區持續領先，或許是周偉焜輝煌職業生涯最大的陰影。

　　NO6 胡祖六

　　職位：高盛有限公司亞太區董事總經理

　　影響關鍵詞：資本改變中國 金融改革

　　經驗與策略：

　　1、中外金融界溝通的橋梁：他一方面擔任高盛有限公司亞太區董事總經理，同時兼任清華大學經濟管理學院教授與中國經濟研究中心主任，中國華融資產管理公司專家咨詢委員會委員，利用多種身份構建起的“中西橋梁”。胡祖六在國外投資者面前，更多講中國的前景，而在國內，更多講問題，講差距。

　　2、助力大型國企海外上市：胡祖六執掌的高盛亞洲幫助中國特大國企中國移動、中國石油等等海外上市，在給外國投資者謀取了利益的同時，也幫助國企轉變觀念和文化，帶來了國企最想要的資本、技術和管理的模式。

　　3、利用輿論影響影響金融政策：胡祖六力挺人民幣匯率合理浮動，主動出擊開放金融業，符合中國長遠利益，引發爭論；力挺國有商業銀行引進國際投資者的好處，受到“銀行賤賣論者”的質疑。

　　4、下一步目標：將來卸任高盛后，胡祖六打算去教書，教育影響下一代。

　　標桿效應：

　　作為中外利益溝通與妥協的橋梁，胡祖六是一個成功的標桿，至今仍保持中國護照的他，總能利用研究、媒體和上層關系，游刃有余地影響中國金融政策，幫助外資銀行在中國做生意。

　　局限與挑戰：

　　做為職業經理人，他理應為本企業爭取最大利益，而作為沒拿外國綠卡的中國人，又被賦予很多愛國的因素，胡祖六的痛苦在于，必須在外國資本與祖國利益之間尋求平衡。