“正在影響中國管理的10大職業經理人”

　　NO1 王石

　　職位：萬科集團董事長

　　影響關鍵詞：戰略規劃 職業經理制 CEO明星化

　　Ø經驗與策略：

　　1984年創立萬科的王石，最大的成功在于良好的戰略創新能力。22年間，王石在3件事上成為了中國職業經理人的楷模：

　　1、不斷變革的戰略創新能力：每一次市場環境變化，王石都能帶領企業敏銳地進行戰略轉型，從倒賣電子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地產。從多元化到1993年起的專業化，全國戰略收縮，專注于在一級大城市的城鄉結合部開發針對白領群體的住宅，zai再到近幾年的3+x全國戰略擴張。王石的“為了企業發展可以出讓企業控股權”的思想，使華潤集團成為萬科大股東，打造了強大的融資優勢。2006年以來，地產行業宏觀調控，中小地產商資金鏈條吃緊，萬科憑借其早已構建的融資通道并購整合，進入“資本+管理+品牌”為王的時代，成為中國地產的標桿。

　　2、國內首倡職業經理制度：王石除了推動萬科在中國率先確立了規范公司治理結構，使股東、董事會和管理層的職責和權利界定得比較清楚外，他首倡打造職業經理制度，強調“弱化個人作用，強調制度作用”的理念；強調管理隊伍整體建設，定期業績評價，鼓勵稱職的職業經理為公司長期服務，淘汰不合格的經理。

　　3、獨特的作秀方式和生活方式：王石可謂CEO明星化的最早典范之一，傳統媒體做秀，擔任摩托羅拉和中國移動廣告代言人，博客做秀，甚至在會見國家領導人時，說話做事切中要害而又投領導所好，都是王石的強項。而攀登珠峰成功，則成為王石獨特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。

　　標桿效應：萬科培養職業經理的公司制度手冊爭相成為其他公司的模版，他做秀的手法為地產圈包括潘石玉等后來者學習，他專業化、精細化，引領了中國企業的專業化風潮。 被稱為“中國第一職業經理人”。

　　局限與挑戰：王石過于強調專業化的道路，使他掌控的萬科，在企業規模及產業拓展上，均落后于同時代柳傳志、張瑞敏等。事實上，只要主業能提供穩健的利潤支持，人才戰略得當，開展適當的相關多元化，才能在做強的同時做大。

　　NO2 馬蔚華

　　職位：招商銀行行長

　　影響關鍵詞：金融產品創新 電子銀行 新國企領導典范

　　經驗與策略：

　　1、依靠創新后發先至：從“一卡通”、“一網通”、信用卡、財富賬戶等，馬蔚華總是在大家看不清市場方向的時候，靠敏銳的市場洞察于率先大膽出擊創新，從一卡通功能、網上銀行到零售銀行，步步領先。招行在全國只有460多個網點，相對4大行上萬家，劣勢巨大，馬蔚華率先在招行實現IT系統全國統一軟硬件統一管理，實現全國通存通兌，并發展網上銀行、電子商務，利用無所不在的互聯網優勢，抵消了地面網點不足劣勢。過去率先靠“人性化+咖啡+牛奶”優質服務戰略搶走中高端客戶，現在靠幫助資產增值爭奪未來客戶。

　　2、獨特的資本觀與人才觀：馬蔚華認為引進境外管理人才比引進外資股東更有效，引進外資戰略投資者帶來的不同利益、文化沖突，可能導致低效。“馬老板”利用擁有外資銀行背景的高層管理人才為其打工，成功地打造了招行信用卡領先地位。

　　3、官商作風的揚棄： 央行官員出身的馬蔚華，沒有一般國有銀行的官商作風，親自去拉大客戶，頻頻現身媒體為招行做秀，是新國企領導的典范。

　　標桿效應：

　　一卡通功能成為了所有銀行卡的通用標準，信用卡、網上銀行、零售銀行成為中外銀行必爭之地。被評為2006表現最佳企業家

　　局限與挑戰：

　　大企業病，官僚習氣，國企習氣，正隨招行迅速長大而出現，馬蔚華迫切需要學習杰克.韋爾奇克服大企業病的卓越領導才能，在推動大型企業繼續保持創新文化上下功夫。

　　NO3 楊元慶

　　職位： 聯想集團董事長

　　影響關鍵詞：全球化 并購整合 接班

　　經驗與策略：

　　1、成功反擊戴爾模式：在戴爾直銷模式進攻下，聯想市場份額一度被蠶食。楊元慶帶領聯想開展中國式的“關系型+交易型”銷售模式，即聯想人員直接服務溝通大客戶，交易仍然有渠道去做，把直銷和分銷有效結合，成功反擊了戴爾的進攻。

　　2、整合構建國際化團隊和開展全球化經營：在柳傳志等都不是很確定的情況下，楊元慶堅持并購IBM的PC業務。新聯想董事會成員中，三分之一來自于美國和歐洲，三分之一來自中國香港。在發現史蒂夫·沃德不是很勝任CEO情況下，成功在美國更換CEO。“交易型”模式，這已經在印度和中國香港首先嘗試，成功后又在德國推廣。

　　3、成功接過老一代企業家的班：中國企業的接班人往往沒有好結果，楊元慶憑借其把聯想企業利益放在第一位，“坦誠、尊重和相互妥協”，贏得柳傳志的信任，成功接班。

　　標桿效應：

　　“交易型+關系型”的混合銷售模式，受到廣泛學習；聯想集團不僅在產品、營銷網絡實現了國際化，并且在股權結構、融資渠道、戰略伙伴深層次層面也實現了國際化，打開中國企業國際化的視野。

　　局限與挑戰：

　　跨文化領導，全球化經營，與美國政府溝通，是楊元慶能否取得下一個成功的嚴峻挑戰。而在后柳傳志時代，擺脫柳傳志超級光環籠罩下的陰影，確立個人未來商界領袖地位，以及聯想代代傳承的職業經理人制度，需要更多業績和企業管理思想的證明。