中國制造：正確的打開方式

　　中國制造正在擺脫低端、落后的傳統印象，通過研發疾進站到全球技術序列的前沿地帶。

　　文/本刊記者?唐?亮?王劍冰

　　厲害了！華為在歐洲專利申請數量超越三星，排名全球第二；其推向國際市場的手機產品，60%以上為中高端產品。

　　過去給人“廉價”“低端”“技術落后”“研發能力不足”印象的中國制造業，近來不斷傳來上述這樣的令人振奮的消息。

　　除了華為，太鋼集團攻克“筆尖鋼”生產技術，一舉打破圓珠筆行業長期依賴進口鋼材的窘況；泰隆集團推出的高精密減速器突破國外技術壟斷，閃耀國際市場；美的成功收購位列全球四大機器人企業之一的庫卡，大踏步邁進機器人中游總裝。

　　跨越河流與山丘，中國制造何以完成蛻變；揚眉吐氣的背后，隱現怎樣的企業研發管理經濟學？

　　被動樣本：筆頭引發的巨震

　　2016年1月4日，太原。李克強總理在鋼鐵煤炭行業化解過剩產能、實現脫困發展工作座談會上的一段講話迅速傳遍網絡：

　　我們在鋼鐵產量嚴重過剩的情況下，仍然進口了一些特殊品類的高質量鋼材……還不具備生產模具鋼的能力，包括圓珠筆頭上的“圓珠”，目前仍然需要進口。

　　小小的一個圓珠筆筆頭，深深地刺痛了國人的自尊心。人們難以想象，中國年產400億支圓珠筆，占國際市場60%份額，可大部分利潤都被提供特種鋼材、設備的日本企業、歐洲企業賺走了。

　　事實上，早在2011年，科技部就撥款1.8億元，推出“制筆業關鍵技術研發”項目。貝發集團、晨光集團、上海納諾微科技公司三家企業各自領命攻關。2015年，項目獲得成功，貝發集團攻克筆頭制備用材料生產。

　　但是，研發成果卻戛然而止在實驗室里：雖然下游圓珠筆生產企業完成了筆頭研發，但上游鋼企卻不愿研發生產筆頭的原材料特種鋼。

　　原來，中國造不出圓珠筆筆頭另有經濟學隱情。

　　中國雖然有3?000多家制筆企業，但所有企業一年的高端鋼材需求也只有860噸左右，從日本進口價格為12萬元/噸，總共也才1億多元。對這樣的小眾市場，鋼企沒有動力做研發，利潤微薄的下游圓珠筆企業也不可能越俎代庖到上游來煉鋼。

　　顯然，制造業研發并非砸錢就能進步，背后有著諸多經濟學考量。但是，有一家鋼企太鋼集團，卻在總理講話后發現了不一樣的意義。

　　“筆尖鋼”屬于特種鋼材“易切削鋼”，更主要的用戶是汽車工業，需求量擴大100倍。一旦形成規模效應，企業就有研發動力，而這正是日本鋼企熱衷于“筆尖鋼”的秘密。

　　不說經濟效益說行業影響，“筆尖鋼”的缺失實質上是鋼鐵業結構性問題，大陸貨不缺，但缺少精密制造。內里折射的正是中國制造業人心浮躁，只求短平快，缺乏工匠精神。

　　總理走后，太鋼立即加大技術攻關力度，把此項研發視作產能過剩危機下的出路之一。為了找到國外守口如瓶的保密配方，太鋼不斷積累數據，調整參數，設計工藝方法，終于在2016年9月煉出第一鍋合格的“筆尖鋼”——整個研發過程實際歷經五年，失敗上千次。

　　國產“筆尖鋼”問世后，日企迅速降價25%，下游生產企業僅貝發集團一家就增加利潤4?000萬元。太鋼也有望兩年內占領國內市場，并開拓海外。

　　有業內人士指出，與“筆尖鋼”類似，靠政府扶持動員才研發出來、打開行業局面的，還包括易拉罐、鋼軌、汽車板等常見產品。每一個被動催生的細分領域都孕育出超百億元市值的巨鱷。如打開國產易拉罐局面的南山鋁業，市值超過300億元。

　　但是，僅靠政府扶持企業研發，被動地實現中國制造中高端突破，明顯是不夠的。

　　主動樣本：華為企研經管學

　　每年都有上千家企業以各種形式取經華為研發。作為中國目前唯一的世界百強品牌，華為2016年研發投入達到83.58億歐元，位列全球第8位。自然而然地，人們把中國制造主動的高端突破模式寄望于華為。

　　但是，巨大的研發投入只是華為研發的表象：20年前，華為研發投入即已領先全國，但研發費用浪費比例和產品開發周期是業界最佳水平的2倍以上，產品毛利率、人均效益只有國際知名企業的1/6。

　　真正讓華為研發與國際靠攏、接軌的，其實另有一套“企研管理學”。

　　1998年，華為向IBM支付了4?800萬美元，即當時一整年的利潤，希望拷貝后者的IPD體系（集成產品開發）。

　　IPD是一套研發管理流程，同時也是一部面向市場的研發戰略。正是從引入IPD開始，華為把每一件新產品開發都當成一項投資決策，通過研發過程的流程化、格式化提升效率與成功率。

　　具體而言，IPD是一個整體。

　　任正非曾有形象的論述：過去的研發工作就是“搞幾個人做做”，咱們幾個說了算，什么文檔、評估都不需要。這種做法只適合短線產品，研發長線產品則不行。幾千、幾萬人同時進行一個軟件編輯、一個作業，需要有一個“總參謀部”做“整體化”協調指揮，優化資源配置，否則就會出“大亂子”。

　　比如：華為手機到底配備什么規格的芯片，這塊芯片如何體現對友商的優勢？市場部門會給出調研信息；研發部門根據市場信息提出研發方案；財務部門根據研發方案測算各項成本；用戶服務、生產與采購部門也會提出專業意見……最終，一個叫作投資管理委員會的評審機構會給出芯片研發及匹配的執行意見。

　　“整體化”的首要好處，結束了華為研發“拍腦袋的決策”，研發成為“工程商人”，只會研究有市場效益的項目。其次，從芯片到系統，具體到華為P7背部“君紋”的產品設計、一個螺絲釘的規格，一個App的圖標，都會被整合為一個系統工程，可以不同作業同時推進，跨部門、跨系統協同。

　　有的手機廠商經常跳票，華為卻從不爽約。正是因為其他品牌屬于串聯作業，只能一個一個研發任務排隊解決；華為則是并聯作業，千軍萬馬匯聚在一起。

　　同時，“整體化”有助華為實施“模塊化研發”，從而減少重復開發帶來的效率、成本問題。

　　研發前，華為會先架構一個工作體系，將工作內容劃分成諸如搭建框架、功能開發、軟件測試等各種模塊。其中，基礎代碼、數據等研發模塊是共享給所有人使用的。

　　1998-2008年，華為將IPD導入3G研發。雖然3G研發人員多在上海，但同樣可以使用深圳2G項目、全球五大研發中心其他研發項目的模塊數據。甚至，一個3G研發人員，通過數據共享，可以很輕松地就多個光傳輸、交換機項目提出自己的專業意見，而不再需要“重新學習和研究”。

　　華為最新數據顯示：IPD模塊化使得產品投入市場時間縮短40%~60%；產品開發浪費減少50%~80%；產品開發效率提高25%~30%。

　　華為IPD雖師承IBM，而今業已成為中國制造企業的學習對象。華為也在IPD流程中加入了中國的人情世故，即“企研管理學”之外的“企研經濟學”——對研發人員如何持續激勵。

　　華為研發考核機制并非傳統的進度、質量、成本考核，研發也要考核產品銷售額、毛利率、累積盈利時間等。對研發個人的考核既要考核業績目標、還要考核行為目標、管理目標等，并且要有行動計劃，管理者要進行定期監控與輔導。

　　面向最終結果的考核辦法，避免了研發與其他部門的推諉扯皮，所有人目標一致，必須堅定不移地執行IPD流程。

　　2011年，為避免配股老員工產生惰性，華為又將員工分為普通勞動者、一般奮斗者和成效奮斗者，實施差異化獎勵政策。

　　2017年，華為驚爆“清洗34歲以上員工”的謠言，事實上正與幾年前制定的差異化獎勵政策相關。差異化獎勵政策確保華為研發的高度活力，為IPD流程帶來“不斷揮舞的鞭繩”。

　　顯然，中國企業學習華為研發，既要學習華為的企研管理學，也要考量華為的企研經濟學。

　　2C樣本：家電親民

　　當華為致力于完善企業內部的研發流程與格式，老牌的2C制造企業則熱衷于從市場的前沿獲取靈感。

　　在美的，這個思想被稱為“痛點研究”。

　　美的成功的“高頻啟動空調”正是基于用戶痛點。2012年夏天，美的研發人員從空調制冷時長，意識到“先低頻啟動，再緩慢升頻”的空調啟動方式無法滿足用戶“不想等待”“快速制冷”的需求，立即啟動了一系列速冷速熱實驗，探索研發快速制冷制熱空調的可行性。

　　這是一項非常艱難的嘗試，技術難題不斷浮現。研發人員很難在耗電量、制冷效果的要求下保持空調始終維持能效最高點；而當耗電量、制冷效果達到要求后，噪音又不達標了。

　　為此，美的專門成立了復合型團隊，由電控、性能、結構3個專業20多位專家與工程師組成，并配以國際專家團隊背后支持，歷經一年多時間終于研發成功。

　　在美的，一項新技術需要經過方案設計、專業評審、試模樣機裝配、試制、樣機鑒定、試產、投產鑒定、首批產、首批產小結、批產。但在上述環節之前，最關鍵的還是產品概念設定前的痛點研究。美的近年來獲得市場熱捧的產品說明，用戶不僅需要顛覆性的產品，更需要能夠解決用戶痛點的微創新。

　　華為的任正非是感同身受的，他把“微創新”稱為“小創新”“小改進”。

　　不過，美的研發思想的更關鍵意義，在于從市場到實驗室的逆向研發，從源頭上解決了研發——市場匹配風險。而其中一個前提是：企業研發充分接收了來自市場的反饋信息——接收信息之后，如何針對碎片化的個性需求迅速做出回應，實現個性化大規模定制，海爾進一步給出了解決方案：互聯網平臺+自組織。

　　在海爾的互聯工廠中，廠房被隔成不同功能的小間，員工在房間里用電腦與消費者互動，房間外則陳列了“奇形怪狀”的產品：印有個性化頭像的空調、3D打印的mini洗衣機、微型機器人等。

　　為實現這一景象，海爾組織架構經歷了整體裂變：一方面從大型管控型組織裂變為無數小微公司，使后者可在海爾創業生態圈中吸收營養；另一方面讓員工直面市場做創客，利用互聯網技術創業創新。

　　“船小好調頭”，海爾平臺下的這些“小微”組織通常只有3~5人，能以最快的速度采集碎片化的用戶需求，并在與用戶交互的過程中不斷優化設計方案，完成產品的研發、庫存、營銷等非標準化環節，而客服、推廣、物流等標準化環節則由海爾在企業層面統一負責。

　　目前，海爾已有超過100個小微企業的年收入過億元，誕生了1?160多個項目。

　　海爾在“把大企業做小”之后，還要“把小企業做大”，通過鏈接大量外部資源為“小微”組織降低研發成本，提高產品品質。

　　以海爾天樽空調為例，經過67.3萬用戶在線勾勒出設計雛形后，海爾為產品的負責團隊引入了來自德國的外觀創意，出風口設計來自中國科學院和中國動力學院，智能模塊研發設計來自高通，而嵌入式控制系統則與騰訊合作研發。最終，產品從研發到上市的時間比傳統模式快24%。

　　在制造環節，海爾通過打造共享上游制造信息的動態企業聯盟，匯聚了國內22個省市、200多家企業，并在全球協同了16家材料供應商，54家標準件供應商來共同制造。

　　可以說，海爾的產品其實是由用戶設計出來的，海爾通過從內而外的組織架構改革和供應鏈優化，實現了后端研發向前端市場的前伸。

　　企研成長路徑

　　實際上，中小企業的企研成長路徑正是被動樣本——主動樣本——2C樣本。

　　中小企業資金量小，研發投入與規模效益距離較遠，需要政府的扶持與補貼。2017年3月，李克強總理提出多項研發減稅舉措，中小企業研發費用加計扣除比例從50%提高到75%，降低研發試錯成本。

　　在政府扶持下，通過類似于華為IPD流程再造，研發體系先僵化，后優化，再固化，中小企業就能實現自身研發的流程化與格式化。

　　最后，企業走向工業4.0、互聯網+制造業的研發新體系，從市場、用戶，逆推到實驗室、到工廠，實現M2C商業模式。

　　勞動力成本日益攀升，德國打造工業4.0，美國提出重振制造業，擺在中國制造企業，尤其是中小制造企業面前的挑戰依然嚴峻。而制約中國制造企業發展的根本原因，有時也許是“心態”——技術撿別人剩下的、創新玩別人玩膩的、研發做別人做過的。

　　2017年1月，美的收購庫卡獲批，標志著中國制造企業技術路線從“撿漏”走向“前沿”。走在前面的企業已在嘗試改變潮水的方向，中小制造企業轉變戰略思維刻不容緩。