文 黃一義

　　做大做強核心業務是企業成長的一條最穩健、甚至最快捷的路徑，亦是企業進行卓有成效的多元化的深層基礎。進行不進行多元化，這永遠是企業管理者需要抉擇的難題。

　　曾經，多元化被認為是做大企業的不二法門。以大企業的數量在全世界遙遙領先的美

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國為例，自20世紀20年代以來，美國企業就致力于多元化的擴張，并為此發明了事業部制，為多元化戰略的執行找到了適當的組織形式。“二戰”之后，多元化和事業部傳到了歐洲，成為歐洲大企業的主流戰略和結構。到了60年代，美國的多元化和事業部制進一步延伸，促成了多角化集團(conglomerate)，即非相關多元化企業集團的興起。

　　這些多角化集團往往擁有幾十乃至一百多個在技術和市場上全無關聯的事業部或子公司，橫跨制造、金融、商業、服務等多個產業部門。至此，多元化似乎已誤入歧途。在此之后，美國企業開展了大規模的重組，其中一項主要內容就是經營范圍的縮減(refocusing)。到20世紀80年代，美國企業自開展多元化以來第一次出現了相反的趨勢：在60年代，美國只有1%的企業縮減了業務范圍，而有25%的企業開展了多元化；80年代縮減業務范圍的企業比例升高至20%，而開展多元化的企業比例則降至8%。

　　多元化的N種弊病

　　為什么美國企業會在此時此刻縮減業務范圍？這首先是由于美國在國際產業競爭中的失敗。70～80年代，美國本土之外的企業，特別是日本的企業挾其核心競爭力以及先進的制造方式之威，在一系列美國曾領導世界潮流，甚至干脆是在美國發明的產業領域擊敗了美國，迫使美國企業不得不進行痛苦的調整或重組。例如，通用電氣的韋爾奇于80年代初上臺后不久，即拋出了所謂“數一數二”的戰略，其背后的潛臺詞則是避免與日本的強勢產業正面競爭。為此，韋爾奇剝離了通用電氣旗下的半導體、彩電和大部分家電業務，轉而進入日本人不擅長的電視廣播產業(例如NBC)。

　　過度的多元化無疑是美國企業競爭失敗的一個重要原因。由于要對幾十乃至數以百計的業務進行管理，企業總部的經理們不可能了解每一項業務的技術和市場情況，因而他們往往只能對其進行財務管理，即所謂“數目字的管理”。這種管理在本質上是一種短期管理，即只要求業務部門完成下一季度的盈利目標，以便向股票市場交差。20世紀60年代的美國明星企業、著名的多角化集團ITT就是這種管理方法的典型。作為其代價，這種管理方式犧牲了企業的長期投資及由此產生的競爭力；當更注重長期回報的日本企業殺到時，美國那些投資不足的多角化集團就只能節節敗退了。

　　一般說來，企業的過度多元化會大大增加管理的復雜性，根據著名戰略學家潘哈拉德的研究，企業的戰略管理往往是根據一種“主導邏輯”進行的；這種主導邏輯來自企業主要領導人及其團隊過去行之有效的法則、假定和某些經驗公式。如果企業擁有多種需要不同管理邏輯的業務，如高科技產業、大規模制造業、服務業等，運用同樣的主導邏輯來管理這些業務就會形成不當干預，比如不適當的監督機制或不適當的考評獎勵機制，從而使其受到損失。

　　過度的多元化還會造成企業的臃腫和官僚化。越來越多的業務意味著更多的參謀人員、更多的管理層級和更復雜的信息溝通渠道。當外部變化加速時，這種官僚化的組織往往對其反應遲鈍，因為它們的信息傳達和處理系統過于臃腫而復雜。經濟學把這種現象稱之為“x非效率”，企業界則將其稱為“大企業病”。

　　股票市場的轉向也對多元化及其反向運動起到了推波助瀾的作用。在60年代，過度多元化的多角化集團被認為是一種成長性企業，因而被給予較高的市盈率倍數。當這種集團收購了一個市盈率較低的單一業務企業時，該集團即實現了利潤的“成長”，從而可以換股的方式收購更多的企業。實際上，該集團的各項業務并沒有成長。從長遠的角度來看，這種游戲注定是不可持續的。到80年代，股票市場發現自己對多角化集團的估值是基于一種錯誤的觀念，轉而青睞那些主業突出的企業。在此時期發展起來的杠桿收購及為其融資的垃圾債券等金融創新，其主要收購對象便是那些公司市值低于其各項業務之和的多角化企業。據對美國80年代開展重組的企業領導人的調查，其中70%以上的被調查者稱他們是感到了收購的威脅后而開展業務范圍收縮的。

　　在中國做大主業的理由

　　從以上的國際經驗中可以看到企業回歸主業的理由，而從中國目前的經濟發展階段來看，做大做強核心業務依然是企業成長的一條最穩健、甚至最快捷的路徑。

　　首先，中國仍處于高速發展的時期，從其潛力來看，這一時期還可持續十幾二十年。因此，中國的產業真正屬于成熟產業者可謂少之又少。彩電曾被認為是生產能力最為過剩，因而成熟度最高的產業；但數字電視的興起，在未來十年為高清晰度彩電、機頂盒和相關設備創造了上萬億元的市場。因此，城市化和工業化帶來的市場自然擴大，使鋼鐵、家電、紡織等傳統產業仍具有廣闊的發展空間；而產品的升級換代更為其提供了新的、更大的空間。此外，鄉鎮市場也有很大的潛力；最近聯想電腦向縣級以下的城鎮開拓即是一例。雖然這種增長會表現出某種周期性，但從較長的時段來看，實際上呈波浪式上升之勢。

　　國際化是中國企業堅持并做大其主業另一個理由。隨著中國成為世界制造基地，為節約成本提高生產率和資本市值，發達國家把越來越多的制造業務外包給中國。與此相應的是中國企業出口值的快速增長，特別是包括家電業的機電產品。因此，全球市場才是志在做大主業的中國企業的新邊疆。

　　就上市公司等大企業而言，做大主業具有更大的空間。隨著某一產業從成長期步入成熟期，產業組織也將從分散走向集中，從而為該產業的優勢企業創造了更多的橫向兼并和重組機會。在許多行業，這種進程剛剛開始。例如在啤酒業，青啤、燕京等主導企業近年來開展了頗有力度的并購，但其市場占有率仍然遠遠低于發達國家主導企業的水平。這意味著它們可以通過行業洗牌獲得一塊額外的增長空間；何況，市場—— 無論是國內市場還是國際市場—— 本身亦具有廣闊的潛力。

　　做大主業還有另一塊空間，而且是規模最大、價值最高的空間——向核心產品和核心技術領域進軍。企業核心競爭力說將企業理解為一棵樹，其樹根是核心技術，樹干是核心產品，樹枝才是各種從事終端產品生產的業務單位。而中國的企業恰恰在上游的核心技術和核心產品方面最為薄弱，高端產品和新品主要仰仗國外供給，因而不僅是無根之木，甚至是無干的枝葉。這一點在家用電子產品，包括手機、電腦等領域表現得最為突出。

　　兩年多前，筆者即對海爾和格蘭仕兩家電子產品制造商的公司戰略進行了比較，提出“決勝上游(指上游的核心技術和核心產品)”的觀點。在缺乏上游核心技術和核心產品的局面下，中國的終端產品出口越多，從日韓等國進口的關鍵零部件和元器件就越多，由此引發的貿易摩擦造成的損失則須由中國企業承擔。更為可慮的是，中國企業長期處于產品組裝的環節，產品附加價值極低。例如高端CRT彩電的成本中有一半以上來自其高品質彩管，而此種彩管完全依賴進口；至于液晶和等離子彩電，顯示器件占成本的比重更大，中國企業的附加價值更是少得可憐。

　　令人費解的是，中國的大企業——如海爾等“領頭羊”企業——卻寧愿從一種產品跳到另一種產品，甚至從家電制造業跳到零售業和金融業來尋求其增長點，也不愿意對上游技術或產品進行大規模的投入。

　　反觀發達國家電子電器制造業的領導企業，無一不是從上游做起，擁有自己的核心技術和核心產品，即一條完整的價值鏈。這種缺少核心技術的名牌企業或差異化是做不久的，因為它缺乏使自己區別于其他企業的核心能力，即不可模仿、對客戶具有重大價值，同時可延伸到多種產品的核心技術或特長。

　　值得慶幸的是，越來越多的中國企業終于認識到這一問題，開始向核心技術領域的進軍。而這種進軍的一個前提條件則是對主業的專注和承諾。最近這方面的一個例子是中國的彩電業巨頭之一創維。不僅是終端產品，在原材料、機電設備等各行業，中國企業在核心技術和產品方面均有十分廣闊的發展空間。例如鋼鐵業的高端板材，中國目前在產品和產能上均不敷需要，仍需大量進口。

　　通過向上游進軍做大主業，也是企業開展相關多元化——即最具持續性的多元化的捷徑。如前所述，核心技術或核心競爭力的一個主要屬性是可以運用于多種產品，由此形成了一種基于上游核心產品的多元化。這種多元化不僅不會帶來上述種種弊端，而且有助于核心能力的擴展和轉移，創造協同效應和范圍經濟性，是一種最為可取的多元化，也是企業成長的最佳路徑。就是說，強大的主業是卓有成效的多元化的深層基礎。

　　從國家產業發展的整體來看，一大批專精主業，并掌握了其核心技術、能夠生產高附加值產品企業的崛起，將把中國經濟帶到一個更高的層次；屆時，中國企業將憑借其固有的成本優勢，再加上大規模制造的技術優勢成為世界產業的領導者。我們殷切地盼望著這一天的早日到來，因而盼望著有更多的企業做大做強它們的主業。

　　插文:進退兩難的多業務公司

　　哈佛商學院的教授克里斯·滕森在轟動一時的名著《創新者的兩難》一書中指出，一些大型企業往往在面臨“顛覆性創新”時無能為力，如西爾斯之于廉價超市，施樂之于小型復印機等等。其主要原因是這些企業缺乏管理新的商業模式或新技術的適當管理邏輯——它們的業務優先順序、價值標準等均傾向于原有的業務及其模式，因而會被比其弱小許多的對手擊敗。而一向以大型電腦主機為中心的IBM之所以能在個人電腦領域稱雄一時，則是因為它將PC部門列為一個單獨的部門，完全不受大型主機部門的干擾，因而在一個企業內部形成了兩種以上的管理邏輯。但這種做法顯然會增加管理的復雜性，并產生內在的不穩定性。

　　創維不甘心做“組裝工廠”

　　創維在前兩年曾大舉進軍電腦業，為此，還專門聘請了包括微軟項目研發高級經理王濤在內的5名國際大公司的專家加盟。結果，由于電腦業行業形勢丕變，創維的電腦業務很快陷入庫存大量積壓的窘境，為此，創維不得不以壯士斷腕的勇氣，迅速認賠出局。此后，創維專注于其主業——彩電的發展。去年，在香港上市的創維向投資者交出了一份靚麗的答卷：彩電業務利潤增長達60%，凈利潤率達3.7%，而TCL僅為2%。同期創維的資產負債率接近于零，企業的健康狀況極為良好。

　　如果說，2003年對于創維來說是“主業回歸年”，2004年則是其“多元化年”。但創維稱其多元化并不是傳統意義上的多元化，而是主業縱深發展的多元化，即向上游的顯示器件，如液晶面板的制造拓展。黃宏生表示，創維并不甘心長期停留在組裝環節，"創維會從保守型的理財奴，變成積極的戰略擴張，首先就是從核心元器件進入。" 創維確實有決心在顯示器件和核心芯片領域加大投入，并對此形成了深入的認識。

　　不久前，身為全國政協委員的黃宏生呼吁國家對企業減稅，降低目前對中國企業征收的屬全球最高之列的企業增值稅和所得稅，并在法定職工福利方面有所減讓，以便企業形成可資投入研發的更多積累。

　　系列報道：

　　東方集團隱性收縮

    在“德隆事件”的警示下，張宏偉率領東方集團開始了從多元化到二元化的收縮之路。

　　復星回歸

    若要尋找中國具有標志性的民營企業“雙塔”，一曰德隆，一曰復星，可能將成為多數人的首選答案。在德隆遭遇信用危機的“9·11大劫”轟然倒下后，復星卻開始適時選擇了收縮戰線。

　　格力專注

    格力說，公司在空調市場的占有率沒有超過30%時，是基本不會考慮產品多元化的。

　　海爾 成長的煩惱

    已經在某一行業確立龍頭地位的企業，與其從一種產品跳到另一種產品，從一個行業進入另一個行業來尋求增長點，不如對上游技術或產品進行大規模投入，通過縱深發展來樹立自己的核心競爭力。

　　華潤的多元化之路

    事實證明，盡管資源豐富、優勢顯著，但是多元化道路上的整合困境，很大程度上抵消了華潤集團在并購中所獲得的潛在收益。