事實證明，盡管資源豐富、優勢顯著，但是多元化道路上的整合困境，很大程度上抵消了華潤集團在并購中所獲得的潛在收益

　　文 涂東曉

　　當一家企業在收益與成本之間進行權衡后，發現多元化帶來的機會或許大于暗藏的

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風險，那么，這樣的選擇將意味著什么、多元化的發展道路將會怎樣？一個活生生的實例是華潤集團。經歷了這種選擇之后，華潤集團現在正在這條多元化發展的道路上苦苦跋涉。

　　事實證明，盡管華潤具有其他中國企業難以復制的并購優勢，能以較低的成本獲取大量的并購資源，并且理論上對這些公司稍加改造與整合便有望使其業績得以明顯的提升，但是，整合中的沖突、混亂與效益低下，在現實中卻將多元化的潛在收益抵消殆盡。

　　華潤集團在多元化道路上面臨的主要問題是：要用何種適用于多元化企業的管理手段，克服眼前的整合困境，從而最大程度地獲取多元化帶來的諸多收益。

　　多元化抉擇事出有因

　　任何企業的發展戰略，即使并不總是正確，卻都建立在其既有優勢基礎上，而這一點在華潤身上體現得尤其突出。

　　曾經以巨無霸式的貿易公司叱咤香江商界的華潤集團，作為中國計劃經濟時代的產物，是中國各出口公司在香港和東南亞地區的總代理。在該公司貿易業務的鼎盛時期，其代理的進出口總額曾占到了全國的三分之一。不過，隨著改革開放后貿易體制的改革，眾多內地企業紛紛獲得自營進出口權，華潤的外貿代理地位日益衰弱，因此，尋找新業務就成了華潤謀求進一步發展的必由之路。多元化發展成為華潤集團的一個選擇。

　　對于華潤集團，由于背景特殊，具有國內并購活動中其他企業難以企及的優勢，于是通過并購活動展開多元化發展成為了華潤進一步發展的道路。

　　華潤的并購優勢集中體現于資金實力與政府資源兩個方面。

　　從資金實力來看，華潤集團現有資產600億元，每年產生利潤近40億元，手中握有170億元的現金，可支配金額達300億元，此外每年通過股票增發亦可籌資10億～40億元——如此龐大的資本實力在國內幾乎沒有企業能夠達到，這使得華潤在內地的投資與其他企業完全不同，它可以通過香港這個融資平臺，源源不斷為國內的并購及并購企業的再重組提供充足的資金支持，從而可以不斷地展開大規模的并購活動，甚至進行整個行業的重新整合。

　　從這一意義而言，華潤整合內地產業的過程，其實就是不斷開拓國際資本流回中國傳統產業的渠道，再依靠整合改造后企業的良好業績表現，取得國際資本市場的進一步信任，將國際資本源源不斷地引入內地市場的過程。

　　此外，與一般國際化企業不同的是，華潤在政府資源上的獨特優勢使它可以在國內展開大刀闊斧的并購活動。華潤作為前外經貿部在香港的窗口企業，同時兼有外資與國有企業的雙重身份，在華潤香港的管理層中有500人是曾在內地工作過的，并且大多數都有著政府官員的經歷，例如其董事長陳新華就曾擔任過對外經濟貿易部副部長，在現任7位集團副總經理中有6位是政府官員出身。這種與政府千絲萬縷的聯系，使華潤在并購內地的國有企業時不僅易于掌握這些企業的真實狀況，也能夠順利理順與當地政府的各種利益關系，從而大大降低并購成本。

　　華潤的這種政府資源優勢使其在眾多并購活動中輕易戰勝對手。例如，原青啤老總彭作義生前曾坦言，在同華潤的收購爭奪戰中，青啤不僅要面對華潤巨大的資本力量，同時華潤這種與政府間的特殊關系常使青啤在爭奪戰中無奈敗下陣來。又例如，華潤收購華晶時，能夠輕易繞過已全面接管華晶的信達資產管理公司，直接通過國家計委與財政部將華晶欠信達的債務由8.6億元縮減至6億元。在華潤的并購過程中，類似這樣的例子舉不勝舉。

　　政府資源優勢還進一步加強了其融資能力。據了解，直至目前，華潤雖然已在國內開展了龐大的并購活動，在內地的投資額高達200億元，但真正來自境外的資金僅僅30億元左右，國內的銀行給了華潤極大的支持。而某種程度而言，這也正是其政府資源優勢的另一種體現。

　　正是有著強大資金實力為后盾、政府資源為基礎的獨特優勢，華潤在國內的并購活動中才能順利展開手腳，用寧高寧的話來說：“現在收購內地資產的成本很低，低得讓國際投資者都不敢相信。股東們非常看好內地企業被低估的價值，希望借此時機迅速完成在內地的產業布局。”

　　在目前的中國，各級政府有意從大量的國有企業中退出來，這就無形中為國內的并購活動提供了極其廣泛的題材，而政府急于退出國有企業的心態也確實使得收購國有企業的成本往往很低。

　　但是一方面，由于國內制度環境的不規范，大量的國際資本既難以了解國內企業的真實狀況，又不善于跟各級地方政府打交通，即使它們有心收購內地的國有企業，也往往被過高的交易成本所嚇退，而國內的各級政府從保護國內產業的角度出發，也不愿讓外資大舉進入；另一方面，對于國內資本來說，其面臨的主要問題是資金實力遠不夠強大，許多的國有企業對于它們來說太大，根本沒有實力收購。

　　在國內獨特的并購優勢使華潤有了多元化的充足理由：政府資源不僅令華潤解決了外資所面臨的交易成本問題，同時又具有國內資本難以比擬的資金實力，這樣，它在國內并購市場掀起滔天巨浪也就不難理解了。退一步講，如果能以較低的價錢買到不錯的資產，再以高一些的價格賣出，總能成為一筆不錯的生意——這也正是華潤的如意算盤之一。

　　做諾基亞還是GE

　　華潤的多元化道路從香港開始，先后涉足零售、地產、食品等諸多業務，之后感到香港市場過于狹小，很快殺入內地市場，依靠資金與政府背景在國內大肆收購不同行業的各種企業，從而形成了業務龐雜的企業集團。

　　多年的發展中，華潤集團似乎一直沒有做深某個產業的情結，而是哪個產業有機會就經營哪個產業。比如進入啤酒業的初因，一直流傳的說法是華潤集團總經理寧高寧當時看了青島啤酒的招股說明書，被該行業的增長前景打動所致。

　　不過，華潤對多元化的選擇，不能不說也受到GE的影響，GE的極大成功與韋爾奇巨大的個人聲望使華潤與寧高寧都將其看做了效仿的對象。在國際成功企業的經驗中，有兩個正好相反的藍本擺在華潤面前：一個是由多元化走向專業化的諾基亞，另一個則是走向更廣泛多元化的GE。

　　80年代初之際，諾基亞還是一家業務廣泛的多元化企業集團，但到了2000年，移動電話和電信基礎設施已經占諾基亞收入97%，諾基亞成了一家典型的專業化公司。諾基亞的這種轉變在于它將移動電信業務作為其業務的重心大力發展，把自己定位于移動通訊領域，并開始收縮陣線。正是這樣的專業化策略使諾基亞在移動通信領域形成了核心競爭力，成為全球移動通信行業的霸主，引領著該領域的變革與創新。

　　而GE的道路則正好相反。在韋爾奇上任之前，GE雖仍算一個多元化的公司，但其業務范圍遠不如現在廣泛，其85%的業務集中于制造業；韋爾奇上任后，GE展開了它的“瘋狂并購”，其業務組合也變成了50%的金融業、25%的制造業與25%的服務業。通過這樣的一系列并購，GE的銷售收入從1980年的250億美元增至目前的1250億美元，成為一家倍受市場推崇的明星企業。

　　顯然，華潤走的正是GE的路子。GE發展的關鍵一環是不斷收購與出售資產，而華潤在并購上有著自己的獨特優勢，并且這樣的資產買賣往往使華潤很輕松地獲取不菲的資產轉讓收益。相比之下，如果選擇諾基亞那樣的道路，則需要對某一行業有深刻的認識與理解，并且在這一行業中最好已建立起自己獨特的優勢——這對于每一產業都還涉足不深的華潤來說，顯然難以做到。

　　于是，華潤提出了“產業整合”戰略：選擇那些市場集中度較差、缺少行業領導者、沒有市場標準的產業進行大刀闊斧的并購——因此，這樣的行業存在著巨大的整合機會。華潤希望借資本優勢，打破行業自然整合的節奏，試圖快速成為行業壟斷者，謀取高于行業平均利潤率的回報率，并左右行業發展方向。

　　目前，華潤的業務從第一產業到第三產業，涉及的行業非常廣泛。除去一些策略性投資之外，華潤的主要業務包括地產、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子九個大類。

　　最能體現華潤“產業整合”思路的是啤酒行業。從1994年并購雪花啤酒開始，十余年間，華潤連續并購了37家啤酒企業，實現了啤酒行業的全國布局，與青島啤酒一起并列中國啤酒行業的龍頭。

　　此外，紡織行業也體現出了華潤的“產業整合”理念。2000年，華潤斥資1.1億元連續收購了6家紡織廠。2001年9月，華潤又以中國華潤總公司的名義斥資1.5億元收購四川錦華(000810)51%股份，成為其絕對控股股東。至此，華潤已經擁有70萬錠紗錠生產能力，年產紗線48000噸。截至目前，華潤已穩坐紡織行業老三的位置。

　　整合困境

　　不過，在華潤集團的九大業務類別中，能夠較好體現華潤“產業整合”理念的行業卻屈指可數。除去啤酒和紡織，其余的如地產、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業，華潤根本無力對這些行業產生真正的影響力，“產業整合”更是無從談起。

　　根據管理大師波特的理論，華潤的多元化戰略其實是以資產組合管理為主，企業重組為輔的混合體。在資產組合方面，一方面它依靠其特有的優勢，以較低成本收購公司，另一方面，在收購完成后，華潤一般會向被收購公司提供發展資金與新的管理團隊，以提高公司的效率與管理水平，從而達到使公司升值的目的；在產業整合方面，華潤則更多地插足公司的戰略層次，將被收購公司納入華潤在這一產業的整體戰略之中，以期獲得高于行業平均的利潤率。

　　從戰略上來看，華潤的多元化，無論是相對簡單的資產組合，還是更高層次的產業整合，都有著看似清晰的盈利模式。即使是最簡單的資產組合管理的多元化，華潤收購的國有企業由于體制上的原因，一般管理混亂，資金匱乏，華潤的進入，可以帶來新的管理團隊，并提供強大的資金支持，這應該能明顯改善公司的經營業績，如果再考慮到華潤收購成本較低這一事實，在目前的中國國情下，這類多元化戰略如果執行得力，應能為公司帶來較好的收益。如果再進一步考慮中國許多行業產業集中度差，急需整合的現實狀況，華潤對某些行業進行大規模的收購，并利用這些被收購公司間的協同效應重新整合與重組，進而取得一定的行業壟斷優勢，這將有望獲取更高收益。

　　不過，現實的情況遠沒有這樣樂觀，以整合最為成功的啤酒行業為例，華潤雖坐上了啤酒行業的龍頭位置，但其盈利能力卻遠低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手；而在零售行業情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損，至今尚未恢復元氣。華潤雖在國內并購了大量的企業，但大而不強則正是業界對華潤的普遍看法。事實上，正如寧高寧在2004年的總經理會議上的直言：“集團整體的盈利能力和資產回報率提高仍然較慢。從實際情況來看，很多利潤中心營業額的增長不是因為自身經營能力產生，而是通過并購來實現的增長。”

　　華潤這種大而不強的一個根本原因來自于，被收購公司往往與華潤集團在行業發展戰略與企業文化上存在沖突——這一類矛盾在華潤有心重點發展、并積極進行產業整合的行業內表現得尤其明顯。

　　華潤收購萬佳超市后，由于其“未來五年內，投資50億，實現營業額500億，年度利潤5個億”的“四個五工程”的戰略目標與萬佳原有“穩扎穩打”的戰略發生嚴重沖突，并且華潤的企業文化也很難與萬佳原有的企業文化融合在一些，最終導致了以徐鋼為代表的萬佳原有管理團隊大批離去，而華潤萬佳也從一家業績優異的公司陷入了不斷虧損的境地。

　　華潤產業整合另一個失敗的例子是其對深圳的萬科與北京華遠地產的整合。這兩家地產公司一南一北，是中國地產界的兩家航母級企業。華潤在控股這兩家公司以后，非常欣賞萬科的經營理念，希望按照萬科的方式重塑華遠，而這遭到了華遠原有管理層的強烈抵制，最終以華遠原總裁任志強贖回華遠品牌、離開華潤另起爐灶而告終結。與此同時，華潤的地產業務也陷入了相對的低谷。

　　以上兩個例子表現出了華潤在產業整合中遇到的困難，并且被收購企業越是強勢，這樣的整合困境越為明顯。

　　管理資源稀缺

　　華潤之所以面臨整合困境，更重要的原因體現在管理資源的稀缺上。一般而言，華潤收購成功一家企業后，通常做兩件事，一是提供資金支持，促使其擴大規模，改進技術；同時，是向被收購公司注入新的管理團隊，以提高其經營能力。只有這兩項基礎做好了，華潤的收購才算初步成功，也才能展開進一步的產業整合。

　　不過，作為沒有太多產業經驗的多元化企業，在華潤內部根本不可能有充足的管理人員進駐被收購企業。事實上，華潤通常做法是：收購一家企業后，90%的一把手被換掉，而換上去的一般是華潤從社會招來的職業經理人。這些從社會上招來的人員與華潤很難有共同的文化認同。這樣，被收購公司與華潤僅通過資本紐帶相連接，而華潤收購來的各公司之間未能產生有效的溝通，難以發揮“1+1>2”的效果。

　　目前的國內環境，合格的職業經理人本來已是“稀缺資源”，華潤要想加強被收購公司的管理水平，往往寄希望于物色到合適的管理人才，而這又往往是可遇而不可求的事情。這就導致當華潤收購一家公司后，除了資金上能給予一定支持外，在提高管理水平上往往無所作為，甚至經常由于空降過來的管理者對行業及企業情況不熟悉，使得企業經營狀況更為惡化。

　　華潤母公司一樣也受到管理資源稀缺的制約。這么多基本不相關的行業全由華潤總部統一管理，這對于總部的管理能力提出了嚴峻的挑戰。

　　按照寧高寧的說法，華潤總部主要管四樣東西。一管戰略，一個行業做不做，做多大，戰略資源如何配置，由總部說了算；二管人事任命和評價；三管財務，除了少量必備資金，二級公司不會有存錢，不能借錢；四管預算。這其中，除了財務有相對統一管理標準外，無論是戰略還是人事與預算，都與具體行業緊密聯系，而要華潤總部能夠同時熟悉這么多行業，難度會相當大。寧高寧本人也曾表示，作為總經理，他經常上午開北京置地的會，下午可能就要同銀行開會，晚上又要和下屬研究某一產品的市場分銷。這樣分散精力去考慮不同行業的發展戰略，無論對于寧高寧本人，還是其下屬員工，都是一項極大的挑戰。

　　正因為這一系列的整合困境，很大程度上抵消了華潤在并購與產業整合中所獲得的眾多潛在收益。事實上，華潤面臨的主要問題便是：用什么樣的適用于多元化企業的管理手段，克服其面臨的整合困境，從而最大程度地獲取多元化帶來的諸多收益。

　　華潤離GE有多遠

　　寧高寧曾在多種場合表示，從長期來看，GE是它們的效仿對象。而GE成功的實質，對華潤而言，的確不乏啟發意義。

　　GE成功的實質在于其倒買倒賣企業獲取的資產處置收益上的超額利潤。這對華潤而言，應該是很受鼓舞的，因為華潤由于其資金實力與特殊的背景在資本經營上確實有別的企業難以復制的優勢。不過，華潤不得不注意的另一個事實卻是，GE為了維持這看似平庸的“核心”業務增長率，卻做出了令競爭對手也感到敬畏的卓越努力。正是這些努力的結果，才使GE維持了核心業務上“平庸”的業績，而以此為基礎，使得GE的資本經營順利展開，最終導致了其業績在十余年間迅猛增長。

　　事實上，在資本經營之外，支持GE多元化經營的內在機制才是“GE之路”的精華所在。這樣的內在機制包括：高效的業務營運管理系統——這使得“GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，一個月內就能完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果”；超越具體業務的公司戰略——GE著名的四大戰略：全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體業務有關的，這使得GE在任何一個行業內都有著競爭對手難以復制的獨特優勢；強大的企業文化——GE的企業文化要求價值觀上的強烈認同，而正是這樣的文化將GE在全球的30萬員工緊密地聯接起來。

　　從GE的成功之道來看，華潤的問題就很清楚，雖然以華潤的獨特地位與中國的特殊環境使得華潤的多元化以及資本運作具有潛在的諸多收益，但是多元化所產生的整合困境卻是華潤要面臨的核心問題，如果該問題不能很好解決，很快，多元化的諸多潛在收益將被內部沖突與管理混亂所造成的低效率所抵消。GE以其非凡的努力成功地維持了一個有效運轉的企業帝國，但是華潤是否又能做到？

　　對于維持這樣一個龐大的多元化企業，華潤有著自己的方式。

　　首先，華潤提出了“集團有限度相關多元化，利潤中心專業化”的戰略，并且進一步，華潤正致力于使每一利潤中心都成為上市公司，從而使這些利潤中心具備更大的自主權，向專業化方向發展。

　　其次，對于集團而言，其對各利潤中心的管理主要體現在華潤所總結出的“6S管理體系”上。用寧高寧的話說，所謂“6S”，即指“總公司主要管戰略、主要人員任命、預算考核、現金與財務政策、內部協同與資源綜合利用、總體形象與統一品牌”，而其余的事項則由各利潤中心自行決策。

　　不過，華潤寄希望于用這樣的戰略解決其所面臨的整合困境，卻決非易事。這一戰略至多只部分解決了總部與并購來的各子公司之間的關系，但華潤面臨的另一嚴峻挑戰卻是如何向已購并企業注入新的管理資源以及處理被并購企業與華潤在經營理念與企業文化上的沖突等，對于這些棘手問題，華潤顯然未能找到有效的解決辦法。而即使是處理集團與利潤中心的關系方面，集團要為自己并未在第一線親自參與的各個不同行業制定戰略，確定其發展方向，極易造成與現實脫節，甚至可能阻礙各利潤中心的正常發展。

　　這一系列的問題暴露出華潤在有效管理一個多元化企業方面，尚面臨著諸多困難。而目前來看，華潤的未來命運卻恰恰是在于其是否能成功解決整合困境，有效地組織一個龐大的企業集團，這是決定華潤未來發展的核心要素。

　　GE的偉大在于，它在如此廣泛多元化的情況下，仍能保持卓有成效的管理能力，從而不僅分享到了多元化帶來的諸多益處，并且還避免了多元化所造成的整合困境。不過，很大程度而言，GE只能算是一個例外，至少全球大多數成功公司都走的是專業化的道路。這也從一個側面表明了有效管理多元化的企業集團是一項相當艱難的任務。

　　惟一能讓華潤感到輕松的是，由其背景與國內特殊環境決定，其多元化并購潛在收益是如此龐大，以至于它只需在管理效率上做少量提升，便有望獲取可觀收益。不過，華潤是否能在多元化管理上做出實質性的進步，尚需要它用進一步的行動來回答。