已經(jīng)在某一行業(yè)確立龍頭地位的企業(yè)，與其從一種產(chǎn)品跳到另一種產(chǎn)品，從一個行業(yè)進入另一個行業(yè)來尋求增長點，不如對上游技術(shù)或產(chǎn)品進行大規(guī)模投入，通過縱深發(fā)展來樹立自己的核心競爭力

　　二十歲的海爾又站在了一個門檻上。這個曾經(jīng)虧損的街道小廠，從單一產(chǎn)品冰箱發(fā)展到今天的國際性家電制造業(yè)企業(yè)，在質(zhì)疑和美譽兩種聲音下頑強地成長著。OEC模式、一流

中行抵債資產(chǎn)網(wǎng)上營銷 為什么美國人打錯靶? 新浪彩信 幽雅個信 你的放心來自我的用心

三網(wǎng)、激活“休克魚”……海爾這些層出不窮的自我提升方法，曾占領(lǐng)了商界與學(xué)界的大量眼球，其自身一度也成為中國本土制造企業(yè)的代表。

　　今天的海爾，擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，產(chǎn)品出口到世界160多個國家和地區(qū)，還涉足物流、醫(yī)藥、旅游、金融等多個行業(yè)，2003年全球營業(yè)額達806億元。

　　但與此同時，海爾集團一方面不斷擴大產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)線，涉足的行業(yè)也越來越多，甚至從家電制造業(yè)發(fā)展到物流業(yè)和金融業(yè)來尋求其增長點，呈典型的“橫向發(fā)展”之勢。相比之下，對上游技術(shù)的投資并不顯著，有缺失核心技術(shù)競爭優(yōu)勢之虞—— 這將成為海爾成長中必須面對的煩惱。

　　多元化是把雙刃劍

　　海爾從1995年起開始其多元化道路，希望以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)的高速增長。目前該公司已經(jīng)從產(chǎn)品多元化，進入了產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的格局。海爾的多元化戰(zhàn)略使其從事的業(yè)務(wù)從家居用品到手機，從生物制藥到物流，從餐飲到金融——涉及的產(chǎn)業(yè)讓人目不暇接。

　　海爾對此也毫不隱諱，在該公司的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠景目標(biāo)清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進行多元化擴展……”

　　回首早年，海爾在家電領(lǐng)域的相關(guān)多元化策略曾經(jīng)取得了成功，憑借“服務(wù)支撐品牌”這一核心競爭能力，該公司很多家電產(chǎn)品位列市場的第一集團軍。最典型的例子則是，海爾兼并杭州西湖電視機廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名，獲得了業(yè)內(nèi)外人士的交口稱贊。

　　但是以冰箱業(yè)務(wù)起家的海爾這條多元化擴張之路卻依然充滿坎坷，在人們的質(zhì)疑之下，海爾經(jīng)歷了多次失敗的教訓(xùn)：

　　電風(fēng)扇：當(dāng)1997年海爾剛剛進入家用電風(fēng)扇市場的時候，曾經(jīng)雄心勃勃，力圖在群雄亂戰(zhàn)卻無強勢品牌的電風(fēng)扇市場中占據(jù)相當(dāng)大份額。事后證明這是海爾所遭到的最大的滑鐵盧之役。目前，市面上幾乎已經(jīng)看不到海爾的電風(fēng)扇產(chǎn)品了。

　　藥業(yè)：1995年，海爾投資的第一個非家電生產(chǎn)企業(yè)海爾藥業(yè)誕生了；在投入了大量金錢之后，時至今日，海爾藥業(yè)依然作為不大，從品牌到技術(shù)并無建樹，始終在虧損的邊緣掙扎。

　　餐飲：海爾投資餐飲業(yè)曾經(jīng)給人眼前一亮的感覺，但隨著餐飲業(yè)競爭的加劇，曾經(jīng)輝煌一時的海爾大嫂子面館卻逐漸走向無聲無息了，大多數(shù)都已被關(guān)閉。

　　彩電：海爾一舉成為國內(nèi)最重要的彩電生產(chǎn)商之一，但隨后增長便停滯下來，與四大彩電巨頭——長虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距離，目前僅處于第二集團軍陣營。

　　電腦：截至目前，海爾的PC業(yè)務(wù)已被證明是失敗的投資。自海爾進入電腦市場以來，就一直持續(xù)大規(guī)模虧損，并且市場占有率幾乎可以忽略。

　　從公司戰(zhàn)略制定的角度分析，多元化發(fā)展有可能通過令收入多樣化而推動企業(yè)成長，所以，海爾的多元化戰(zhàn)略亦有一定的理論基礎(chǔ)，但是這要求其業(yè)務(wù)范圍必須納入三個層面進行協(xié)調(diào)平衡，進而將其納入管道式管理：

　　1.提供利潤的核心業(yè)務(wù)(比如冰箱、電視、空調(diào)、洗衣機)；

　　2.充滿機會的新興業(yè)務(wù)(計算機、手機、家庭整體廚房)；

　　3.創(chuàng)造未來的種子項目(生物制藥等)。

　　若想自上述三個層面對各項業(yè)務(wù)進行合理協(xié)調(diào)的話，其實對企業(yè)提出了非常高的要求：海爾需要建立相應(yīng)的機制，以便完成從第一個層面到第二個層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并注意從研發(fā)和人才資源上積聚資源，實現(xiàn)對第三個層面業(yè)務(wù)的培育。然而，從目前的程度來看，海爾在第二和第三層面上均遇到了很大的困難，海爾電腦、海爾手機兩項業(yè)務(wù)并未樹立自己的競爭優(yōu)勢，生物制藥業(yè)務(wù)也基本宣告失敗。

　　海爾在多元化轉(zhuǎn)型上的不成功主要歸于以下幾個原因：1.轉(zhuǎn)型跨度太大。家電第一品牌的印象使人們難以與制藥、金融等聯(lián)系起來，得不到公眾的認(rèn)可。2.網(wǎng)絡(luò)無法共享。海爾手機、電腦的銷售渠道及研發(fā)平臺無法與原有冰箱、洗衣機以及空調(diào)、彩電共享，使資源不能夠集中，分散了精力。3.專業(yè)人才的缺乏。原有家電人才雖然在固有領(lǐng)域精干，但用在醫(yī)藥、金融方面則可能卻是門外漢。

　　核心技術(shù)短板

　　海爾從產(chǎn)品多元化走向業(yè)務(wù)多元化，一個重要的因素在于“海爾”這個品牌在市場上具有強勢地位，該公司希望借助品牌的影響力擴大收入來源。但是這種思路可行么？

　　時至今日，經(jīng)歷了激烈價格戰(zhàn)的中國家電企業(yè)已經(jīng)開始了綜合實力的競爭，其中掌握核心技術(shù)和以技術(shù)創(chuàng)新為主流的競爭格局正在演化之中。從國際經(jīng)驗來看，品牌和市場的競爭最終將會讓位于技術(shù)的競爭上——誰能掌握尖端產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)，誰就能占據(jù)市場的主動。一個企業(yè)如果沒有自己的核心技術(shù)就會受制于人。中國的DVD、VCD行業(yè)由于核心技術(shù)的缺乏，不得不向3C、6C等國外專利聯(lián)盟交納高額的專利費，就是最好的證明。

　　對于目前正準(zhǔn)備躋身于世界500強行列，并以全球市場為競爭舞臺的海爾來說，其顧客導(dǎo)向的快速反應(yīng)能力和優(yōu)秀的流程平臺是其制勝的法寶。但是，被認(rèn)為是中國家電企業(yè)中惟一一家具有實力開發(fā)核心技術(shù)的海爾集團，離世界級企業(yè)的距離還相當(dāng)遙遠。

　　現(xiàn)代社會生產(chǎn)的價值鏈很長，從產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、樣品制作、零部件生產(chǎn)，到半成品組裝、產(chǎn)成品組裝、產(chǎn)品的包裝和運輸、產(chǎn)品的銷售，再到產(chǎn)品的售后服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的價值增值產(chǎn)生重要的影響。其中，源頭技術(shù)環(huán)節(jié)的分享到整個價值鏈的收益比例往往最大，而在價值鏈的下游往往面臨積壓成本、血拼價格的困境。

　　三星電子的成功能夠給國內(nèi)的企業(yè)帶來更多的啟示。成立于1969年的三星電子從顯示器和芯片起家，發(fā)展至今已經(jīng)成為全球最大的內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩色電視機制造商，以及第三大手機制造商。在1999年至2001年間，三星的盈利總額就達110億美元。根據(jù)2001年世界級品牌調(diào)查機構(gòu)調(diào)查結(jié)果顯示，三星品牌價值64億美元，全球排名第42位；2002年，其品牌價值83億美元，排名躍居到34位；2003年排名25位，成為亞洲第二大品牌，也是全球范圍內(nèi)品牌價值升幅最大的企業(yè)。

　　三星公司非常重視技術(shù)自立對公司發(fā)展的影響。自1998年至今，三星電子共獲得了17項美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的年度工業(yè)設(shè)計獎，連續(xù)五年成為獲獎最多的公司。2001年三星電子獲得美國專利數(shù)達到1450項，在全球排名第5，僅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司。

　　三星在諸多技術(shù)領(lǐng)域堅持不引進成套技術(shù)，而是通過多種渠道獲取非成套技術(shù)，并派出工程師到世界多個國家的先進企業(yè)中進行技術(shù)學(xué)習(xí)，對技術(shù)的學(xué)習(xí)可以說到了癡狂的程度，高強度的技術(shù)學(xué)習(xí)導(dǎo)致了三星的崛起。三星電子現(xiàn)在擁有研發(fā)人員17000多名，超過職員總數(shù)的30%，研發(fā)投入超過銷售額的8%。正因為掌握了產(chǎn)品的核心技術(shù)，三星公司一直傲立于產(chǎn)品更新?lián)Q代和技術(shù)升級的第一線，一直沒有淪落為一個“制造工廠”，因此，享受著較高的定價權(quán)和穩(wěn)定的利潤率。

　　相比之下，海爾盡管一直按銷售額的4.6%提取技術(shù)開發(fā)費，并且在美、日等技術(shù)先進國家也設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源，多少有了一些自己的核心技術(shù)，但其在研發(fā)投入和研究成果應(yīng)用方面和三星的差距仍然非常的大。加之海爾在多個領(lǐng)域出擊，資金、人力儲備難以支持深入的研究，至今依然沒有自己的核心技術(shù)，難以改變“加工車間”的形象。

　　突破“慣性戰(zhàn)略”思維

　　綜觀海爾的戰(zhàn)略發(fā)展階段不難發(fā)現(xiàn)，海爾一直習(xí)慣性地不斷殺入新的戰(zhàn)局，從一種產(chǎn)品跳到另一種產(chǎn)品，從一個行業(yè)進入另一個行業(yè)，來尋求增長點，但是每一個戰(zhàn)局(產(chǎn)品或行業(yè))都是集中在產(chǎn)業(yè)鏈的下游，只愿做“廣”，不愿做“深”。這正是很多謀求“超速發(fā)展的”中國企業(yè)所犯的同一個錯誤——只做下游的“慣性思維”。

　　其實，一個致力于全球500強的海爾，完全有實力突破慣性戰(zhàn)略方式，尋找企業(yè)的成長空間。

　　1、 通過核心技術(shù)的力爭上游戰(zhàn)略，即掌控了核心技術(shù)的縱向或相關(guān)多元化策略

　　一般來講，企業(yè)的相關(guān)多元化中“相關(guān)因素”大致可以分為技術(shù)相關(guān)型、渠道客戶相關(guān)型和運營相關(guān)型等。大量國外研究數(shù)據(jù)表明，企業(yè)在進行多元化的過程中，圍繞其中之一相關(guān)因素而展開的多元化經(jīng)營，往往成功的幾率比較大。

　　對于中國的家電和制造類企業(yè)而言，圍繞核心技術(shù)的相關(guān)性來做多元化意義尤為重要。有了核心技術(shù)，第一可以享有技術(shù)的“壟斷利潤”，其次，可以率先利用核心技術(shù)開發(fā)出新的產(chǎn)品，在市場中保持主動姿態(tài)。對海爾等中國家電企業(yè)來說，由于其產(chǎn)品的核心技術(shù)和附加價值均在上游，差異化的源頭亦在于此，與其忙于產(chǎn)品和地域的多元化以尋求新的增長點，不如通過向上游進軍的方式掌握核心技術(shù)的創(chuàng)新源頭，同時也可實現(xiàn)增長。

　　海爾之所以取得今天的成績，重要的競爭優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈的管理和品牌的建立。目前，ERP、CRM和電子商務(wù)系統(tǒng)在國內(nèi)的大型企業(yè)已得到廣泛的采用，海爾運營能力的優(yōu)勢將會逐漸弱化，大部分大型企業(yè)的運營能力將會有普遍的提高。從更大范圍看，跨國公司如松下、飛利浦等已在國內(nèi)形成了龐大的事業(yè)體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已樹立了強有力的國際名牌，假以時日將成為海爾的可怕對手。

　　在這種情況下，海爾向產(chǎn)業(yè)鏈中價值最高的空間——核心產(chǎn)品和核心技術(shù)進軍顯得尤其重要。這就要求海爾改變橫向多產(chǎn)品、多領(lǐng)域出擊的現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)而應(yīng)該縱向發(fā)展，集中資源向上游核心技術(shù)發(fā)展。

　　2、 家電行業(yè)并非已經(jīng)飽和、沒有開拓空間，仍有提高占有率和精耕細作的必要

　　其實，在業(yè)務(wù)發(fā)展方面，海爾在家電領(lǐng)域積聚的優(yōu)勢也足夠支持企業(yè)的成長，并無冒風(fēng)險涉足多領(lǐng)域、多行業(yè)的必要。

　　世界營銷大師米爾頓·科特勒曾說過，真正的利潤并不是來自于第一個生產(chǎn)出電視機的公司，而是那些有能力向同一用戶賣出四個電視機的公司。它提供的產(chǎn)品質(zhì)量，使得客戶能夠持續(xù)不斷地購買它的產(chǎn)品。當(dāng)原來的產(chǎn)品被淘汰，客戶仍然買同樣廠家的產(chǎn)品，這就是客戶忠誠度。

　　SONY就是抓住了淘汰的規(guī)律，知道客戶在淘汰時的購買傾向，一直跟進客戶不斷變化的需求。SONY有不同的產(chǎn)品，但都是電子，它們的核心價值就是它們的品牌。

　　海爾多年來同樣開發(fā)了多種的產(chǎn)品，但是總是希望能夠從一個產(chǎn)品開始，打入另一個領(lǐng)域。豐富產(chǎn)品線的想法并不是錯誤，但是如果不考慮自己的優(yōu)勢，盲目擴大產(chǎn)品線及業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實際上成本很昂貴，分散的投資使得每個新行業(yè)只是享有了平均收益。實際上，在家電行業(yè)縱深發(fā)展，可以進一步發(fā)掘客戶資源，降低了企業(yè)的營銷費用，也不用花費很大的代價去尋找新客戶，這也正是所謂行業(yè)中的龍頭企業(yè)(Leadership)可以享受“溢價”的道理之所在。

　　海爾應(yīng)該知道怎樣利用中國新興市場的優(yōu)勢，如何在現(xiàn)有的市場優(yōu)勢，借助消費升級，讓客戶多次購買產(chǎn)品，鞏固目前的市場占有率并注重于長期獲利。

　　3、 在掌握核心技術(shù)基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，即創(chuàng)造出新產(chǎn)品和商業(yè)模式，或開拓新的細分市場，擴大產(chǎn)業(yè)空間

　　不斷創(chuàng)新是企業(yè)保持生命力的惟一途徑。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須隨時調(diào)整自己的商業(yè)模式。面向未來的戰(zhàn)略應(yīng)是以熊彼特的“新組合”方式，即以創(chuàng)新性的技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，來滿足需求。

　　另一種多元化的類型是在門類之內(nèi)的產(chǎn)品多元化。這種策略，可以被看做是市場細分化。這種策略是一種避開競爭的策略，但它主要依賴于產(chǎn)品的效用更貼近于特定顧客群的需求，從而創(chuàng)造更高的市場價值。標(biāo)準(zhǔn)化、大眾化的產(chǎn)品在滿足大多數(shù)人的共性需求時，卻舍棄了具體個人的特定需求，從而壓低了其市場價值。正如許多人為了特定的嗜好愿意出更高的價格，產(chǎn)品個性化本身就能創(chuàng)造出更高的市場價值。

　　實際上，海爾在該方面已經(jīng)有所行動，但是需要進一步展開。該公司推出的小神童洗衣機，即獲得了成功。后來海爾又成功地將這一策略應(yīng)用在百變神童洗衣機、個性化電腦等產(chǎn)品上，并利用電子商務(wù)手段的定制冰箱。這些產(chǎn)品都是依據(jù)消費者的需求而創(chuàng)造出新的細分市場，擴大產(chǎn)業(yè)空間的真實寫照。

　　海爾已經(jīng)取得了世人矚目的輝煌成績，但海爾同樣面臨著成長的煩惱，海爾的戰(zhàn)略選擇是未來企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵一搏。