清華大學經濟管理學院30周年院慶活動于3月12日至4月27日舉行。“思想·引領”系列學術論壇之《 勝任·優秀·卓越 ——清華經管學院企業高端人才開發》論壇于26日展開。圖為清華經管學院領導力與組織管理系中遠講席教授、系主任楊百寅主持論壇。（圖片來源：新浪財經 常寧 攝?

　　還有一點比如個人開放性和隨和性的個人特征。一個人比較開放，別人價值觀看起來不對，但是慢慢反省一下，我們年紀輕的時候都自負得很，好象自己能提拔領導，可是后來發現提拔領導是跟領導關系好的，或者會說話的。你看不慣，說他提拔是因為跟領導搞好關系的，你為什么不能跟領導搞好關系，所以有的時候我們經歷過這種痛苦，這種痛苦激勵你學習。還有一種是積極主動靈活的學習風格，有的人比較靈活，有的人比較呆板。假如我們用批判思維，反饋系統和自我評估系統，鄭老師講360度模型，勝任力模型，重要是提升領導力，從別人的角度看待自己，換句話說照照鏡子，不是自己照自己，讓別人來照，這是鍛造很重要的來源。

　　再來領導力的深層次結構革命性的變化、變革很有關系。這個變革往往是從低階段到高階段逐步發展的過程。變革性的學習是個體的，不再有效的假設提出質疑的能力正相關。而這些駕駛正是構成個人態度、信念、行為的基礎。我們總是有一定的眼光看待這個世界，我們看世界的時候未必會準確，但是你不經歷過痛苦的蛻變，沒有反思的能力不會進步。最后變革性的學習與個體的接納、探索和實踐那些具有包容性、可滲透性、綜合性價值觀能力正相關。我們看到有一些價值觀不夠開放，那就相對比較不容易變革，還會堅持原來的想法。

　　下面幾個命題我希望對實踐工作者有一定借鑒意義，在座不少是人力資源的經理、總監，我們怎么樣培養人，小張小李到單位，有一幫年輕人很能干，業務強，我們怎么培養他，我是從兩個方面，第一從技能型的學習，我們要給他提供技能培訓，掌握相關的業績，工具性的學習發展。但是從能干的個人到有效的團隊成員，對任務的定位，人際的技能和整體團隊績效產生革命性的改變，看法的改變。這個看法的改變不是理性的學習就行了，怎么改變這個，我們知道在企業里面往往一些行之有效的措施就是工作混亂，研發人員不懂得市場人員的辛苦，或者市場人員不懂得數據部門，工程建設部門市場快速的先進，可是數據部門可能跟不上。工作輪換，換一個崗位他可能就站在另外一個角度考慮問題，有一定大局觀，工作輪換拓寬工作的視野，同時建立信任，以及對他人工作的認可和欣賞，這種恐怕更有利于把小張從一個能干的個人推向非常有效的管理成員。

　　下面一系列的命題探索一下，怎么把一個人從有效的團隊成員推向一個高效的管理人員，他的工具性學習我們知道，在各個階段需要相關技術的知識，人際關系的能力、溝通能力和團隊技能，這是他必須做的。第二怎么把團隊成員推向一個稱職的管理人員呢，很重要一點個人的定位不一樣，對管理的角色、人際的關系，追求組織目標等方面這些觀點發生革命性的轉變，完全翻天覆地的變化，不是說我們團隊贏我要贏，是考慮到組織，考慮到大局，參照系改變，價值觀發生變化。如何出現這個變化，促進這個變化包括幾方面，包括個人變革性的學習起到作用是盡責性，他是不是盡心盡責，有責任心、上進心和事業心。自我的意識，對自我有一個判斷的認識，有的人反思，有的人考慮自己，有的人沒有，還有包括概念性的思考能力，分析問題內在的能力。在稱職的管理階段，工具性的學習是波浪式前進，逐步逐步積累一些管理技能，比如目標設定、計劃、組織、控制、適當授權、做時間管理、做項目管理，這是稱職管理者必須掌握的技能。我們給管理人員提供不少學習知識，可是這些知識一定是工具性的，怎么讓它很快的適應做有效的領導者呢，這里面他要對企業的共同理想、價值觀，發展和組織效率產生變革性學習，這也是淬火，使得他從管理角色轉化為領導者的角色。這里面可能有一些因素能找到，根據柯林斯的書和已有的文獻解釋一下，怎么促使一個管理者向領導者轉變，有個人的魅力，還有產生令人鼓舞的理想與目標靈感，中文叫愿景，我不用愿景這個詞，我用理想這個詞，愿景老百姓不好理解。激發別人的思維，還有智力的激發以及對員工個體的需求和興趣的了解。管理人員往往把事情做好，員工的需求，員工的追求，員工的發展往往忽略了，要求大家跟你去干，但是沒有想到干的時候家庭有沒有問題，或者有沒有足夠的社會問題，或者是各方面，怎么來滿足他自己的發展，這是往往領導者要考慮從情感方面，從活性知識方面去引領別人。

　　最后還有一個非常重要的發展階段，就是作為領導者他怎么從一個一般的有效領導者到戰略性的領導者，這個戰略性領導者柯林斯說少而又少，這種人怎么來轉變呢？變革性的學習也是很重要，到底是什么變革，這里面我個人提出一些理念，參照系變了，參照系不是賺錢，也不是企業的發展，參照系是整個社會的福祉，是一個企業的利益相關者，組織和外部環境之間等等，這種觀念發生了一個革命性的轉變和學習。如何來推動這個學習，恐怕很重要的必須個人和事物環境，第一個是個人的志向、謙遜、堅定不移的決心、耐心、職業毅力等個人特征。這些特制百折不撓，像鄧小平同志三起三落，絕對是戰略性領導，同時為人很謙和。第二表現為自知之明、自我約束、自我激勵、善解人意，以及非常之高的社交技巧的情商。第三是自律、學習和合作的文化，最后重要的工作經歷、生活歷練甚至是磨難。中國古人說的“自古英雄出磨難，從來紈绔少偉男。”特有錢的人把小孩送到國外去，是不是回來能的領導者，未必，既不是充分條件，也不是必要條件，只是理性的知識，書本的知識，往往自己經歷過磨難以后，他的價值觀、世界觀發生根本性的變化，他的參照系會改變。

　　我們舉一些現實例子，戰略領導者的實例，鄧小平、他被打倒，后來又東山再起。任正非大家比較熟悉，管彤賢，去年拜訪管老，也寫過一個案例，他是上海振華港機，現在是振華重工，這個人50幾歲創業，中國的港機大部分從國外進口的，他做到全世界78%的港機是上海出的。他為人非常之謙和，非常低調，同時意志很堅強，非常之堅定，理想很稚拙。用領導力發展理論怎么解釋呢？跟他早年被打成右派有十年北大荒做農民，再過十年是工人，二十年在社會最底層。他是中國解放以后第一屆考上大學的，社會上任何人不理他的，就他媽媽給予他鼓舞、信心，一個人經歷過挫折、淬火，但是淬火有的時候就死掉了，但是為什么有的人淬火以后成為百煉成鋼，成為一個戰略性領導者呢？恐怕跟事物有關系。這是我們想作為領導力，作為學者跟實踐工作者學習探討的東西。

　　還有一些現實的意義，比如說總結一下有效的實踐，怎么來培養戰略的領導，比如華為我們知道有一個口號，鼓勵員工到艱苦的地區鍛煉，還有批評與自我批評，批評與自我批評是別人怎么看自己。阿里巴巴[微博]高管輪換，一個高級管理人員放在完全陌生的崗位上去，完全不一樣，就讓你去淬火，你可能失敗，失敗也是學習。還有蘇寧有人才梯隊，子公司的經理梯隊等等，還有GE培養領導力，尤其戰略領導力方面很多行之有效，群策群力，行動型的學習、邊學邊干，從行動中學習以后總結提煉，以及內部的教練、榜樣精神上的鼓舞甚至講故事等等，這些方面恐怕能夠值得借鑒和探討。謝謝大家。

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