楊百寅：王健林的兒子在國外不一定學得好管理(2)
清華大學經濟管理學院30周年院慶活動于3月12日至4月27日舉行�！八枷搿ひI”系列學術論壇之《 勝任·優秀·卓越 ——清華經管學院企業高端人才開發》論壇于26日展開。圖為清華經管學院領導力與組織管理系中遠講席教授、系主任楊百寅主持論壇。（圖片來源：新浪財經 常寧 攝?
再分享一個理論，我提出來知識整體論，我認為知識是知識經濟時代每個企業，每個人的核心競爭力，可是知識到底有哪些，恐怕知識不僅僅是書本上的知識，中國的企業家像王健林、宗慶后那樣把小孩送到國外去學習，到國外讀什么？只能讀理性的知識，那是理論、原理、公式、模型，這是理知，但是我們知道也有一些感性的知識，有一些小孩在國外習慣用刀叉，在中國用筷子不一定習慣了。在國外做生意并不一定像中國在酒桌上解決問題，有一些小孩據我所知，企業家的小孩回來以后不愿意跟朋友們一起喝酒、唱歌，談生意就比較難了，這些其實是感性的，我們知道感悟、訣竅、直覺、洞察力，很多東西只可意會不可言傳的，現在有很多企業家錢多了沒地方花，花400多萬美元跟巴菲特吃頓飯，當然有的人炒作自己那是另外一個概念。你想想巴菲特有沒有可能一頓飯的功夫把過去幾年的真知灼見，把他的訣竅傳遞給你，這是感性的，有一些東西是沒法給你分享的。
最后還有一個知識我定為叫活性知識，有人不太理解，活性就是我們的世界觀、人生觀、價值觀，我們的動機，換句話說我們為什么活著，一般來說大部分人都是為了活著而活著，所以這是活性知識。我后面加了一個詞，叫良知，因為良知是哲學家王陽明提出來的，王陽明有四句話，“無善無惡心之體，有善有惡意之動；知善知惡是良知，為善去惡是格物。”中國的思想提出是修身齊家治國平天下。良知是區分事物好壞的知識，你知道好壞。陳校長給大家提出來不要做低良知高智商的人，我們的汽車系也好、電子系也好，電機系也好，我們了很多原理、知識，這是理性的東西，機器人可以感知事物變化，但是它沒有良知。有的人智商很高，假定這三種知識是存在，我們怎么應用領導力理論開發呢。
下面介紹領導力開發非常影響大的一個模型或者是理論概念框架，是柯林斯的領導力開發五階段理論，柯林斯大家知道是暢銷書的作者，影響非常之大，在中國比較大的是《基業長青》，從《優秀到卓越》，《超越卓越》，有一個概念我借鑒了他的理論，他提出來他研究美國1970年到2000年30年之間上市企業的財務績效情況，發現極少數財務績效是基業長青的，即使基業長青的企業都有卓越的領導者，這些卓越的領導什么特點，我定義叫戰略性的領導者，第一個層面的領導者一般來說張同學清華畢業分配到一個民營企業，他通過自己的能力、知識、技能和專業好的習慣對組織作出有益的貢獻，這是第一個層面。這些人用他的言行舉止影響著周邊同事，因為領導力是影響的。
第二是有貢獻的團隊成員，張三畢業幾年以后，發現他自己做的工作是依賴他人的工作，他不僅要把自己本職工作做好，還需要跟別人交流溝通協作，這定位有一定的影響力，有一定的平衡力。
還有第三個層面比如張三從清華畢業若干年以后，若干年這個階段是三、五年到十來年，假如自己非常能干，溝通能力也很強，有一定的組織才干，非常有可能提拔成基層的管理人員�？铝炙固岢鰜斫蟹Q職的管理人員，主要做好組織人員，調配相關資源，以高效實現組織的相關目標，管理的職能是計劃、組織、領導、控制，你懂得授權，懂得調配資源，懂得時間管理等等。
第四個階段是有效的領導者，假如說管理人員、管理者是把事情做好的話，我們一般來是領導力的定義，領導者是決定做好的事情，這是領導者，注意人的情感，注意激發人，注意調動人的積極性，這是愿景和目標。第五個層次柯林斯說個人領導者，這些人給企業和社會帶來長遠的發展�？铝炙寡芯�1000多家企業里面發現，十來家企業里面真正卓越的領導者，而這些卓越的領導者他認為兩個基本特征，第一為人非常之謙虛，很平易近人，很容易溝通，很低調，不是去做媒體炒作自己，或者是宣揚自己，這是一個人的個性。有堅強執著的意識實現自己的夢想，這是他的特征。
我們把這幾個理論結合起來怎么說呢？第一個階段我們剛畢業的學生往往是按照當前的工作把事情做好，表現良好，理性是外顯的知識與任務相關的知識。感性的知識是掌握技術的訣竅，一般解決問題的能力，把模型與實踐結合起來�；钚缘哪Ｊ绞鞘裁茨�，就是吳老師講過的聽話、出活。按照以往的要求把事情做好，我要成功。
可是第二個階段，假如是作為團隊的成員，我們要發展，我們知道很重要一點，必須跟其他團隊成員進行有效的溝通交流，以確保我們共同的績效，從理性上面我們就會知道，會掌握更為內隱關系型的知識，社會交往方面，感性方面我們更加懂得社會的交往，溝通能力和影響策略會提升了，人際交往能力提升了，成為團隊的成員，最后活性，他為什么活，不是為自己活的，他的價值觀和世界觀不僅僅是個人，說我要完成任務，我僅僅聽話出活就行了，而是我們成功，不僅僅是我成功，是講團隊的有效性。
第三個階段我們會進一步發現，這時候作為管理人員，一個項目經理，一個科長，主管一個部門，甚至是處一級干部，這是有效的稱職管理人員，他利用個人的影響帶領團隊，帶領下屬為實現目標進行努力，這是理性的知識，毫無疑問，他的專業領域更加拓寬，角色的定位和對自我正確的認識，同時在感性方面，團隊建設的能力，授權的能力，自我監督的能力就更加拓寬了，我們知道經歷非常之豐富。活性方面，他的價值觀而不僅僅是團隊，是組織的有效性，組織的成功，大局的觀念。
第四個階段特征應該激勵員工積極的投入，為實現一個明確而令人鼓舞的理想，有人翻譯成愿景，我認為理想更明確，為理想而努力，激發團隊達到高績效的標準。理性方面對人性、技術、行業變化有比較深刻的了解和洞察力，站得高看得遠了，不是部門經理了，可能是一個老總，或者大的部門，或者某個區域的領導。感性方面會自我調節、建立信任、開發他人、組織變革的能力�；钚苑矫娌皇呛唵蔚墓芾砣藛T，管理人員可能想的是組織成功，可是領導者想的是組織的發展。一個領導的組織跟員工的價值觀、福祉平衡發現，吳老師說內在的平衡力很重要。
最后一個階段戰略領導者，假如把前面理論結合起來探討的是，這種人的特征是兼備謙遜的品質和雄心壯志，打造長青的基業，在中國的企業典型像柳傳志，華為的任正非，這些對人性思維變化有更深刻的了解。從理性上，肯定不是從書本上掌握的。人際關系的技能與耐力，有幾率的思想和行動�；钚圆粌H僅是組織發展，想的是企業所有利益相關者以及整個社會的福祉，是基業長青。
我把幾個理論結合起來以后形成我的圖，這個圖想說明領導力是怎么一步一步從一個基層員工，從剛畢業能干的個人發展到經過幾十年的鍛煉，甚至是吃苦，逐步發展到一個戰略型的領導者。這個模型看起來復雜，其實也不復雜，這里面有五個層次，上面一個階層是我們的發展方向，中間一個小方格，第一個階段是非常能干的個人，第二個階段是管理成員，第三個是管理人員，第四個有效領導者，第五個高端領導者是培育戰略型領導者。在每一個方格里為什么還有一個弧形的曲線，對教育而言，假如大家知道教育基本理論的話知道學習曲線，我們面對一個新的環境，我們一開始知識增長會非常之快，快速的發展，所以這個函數是往上走的，非常之快增長我們的知識，可是到一定地步發展到我們成長的瓶頸了，我們的學習速度會減緩。左邊我畫波浪型的箭頭，事物的發展是波浪式前進的，在每一個階段我們會增長一些新的知識，增加一些工具性、交流性的知識，在右邊我畫了往上走的一個箭頭，這個是螺旋式上升，我們變革型的學習。換句話說，領導在發展，我們往往是一步一步鍛煉出來，一步一個腳印，一點點增長知識的。
下面我提出一些理論命題，所謂命題我們假定這種情況可能會真實的，第一個命題是領導力的發展，是領導者在其思想意識深曾結構或思維的參照系經歷漸進式又是革命式的變化過程。我們既經歷過工具性的學習也經歷過變革性的學習。
這里面解釋什么叫深層結構和參照系，我們怎么看事物的，我們對事物的假設、自我的認知，我們的世界觀、人生觀、同事關系。大家可以想像，假如我們假定是學來的，或者變革性的學習可能對我們領導力開發更為重要，哪些東西可能會促使我們變革性的學習，我這里面做一些命題的探索。第一個人、組織、社會的困境和危機的經歷可能會帶來我們變革型的學習。其實柯林斯在他的書里面我們回顧一下，他研究了很多基于第五個層次領導力的這些，他們要么是經歷過家庭的不幸，要么自己經歷過戰爭，看到他的同事在戰役死掉的，要么就是生活中間受到過打擊，甚至是殘缺，甚至是得了癌癥，經歷過生死存亡的這種經歷，這種是痛苦的，除了鍛造以外更多是淬火。比如剛才舉的例子，任正非之所以有堅定的意志，不是所有當過兵都有堅定意志，但是當過兵的時候經歷過痛苦，什么樣的痛苦呢？任正非當年是毛選國學顧問的先進標兵，但是由于家庭成分不好，沒有提干。像這種經歷你自以為我好好讀書，好好學習毛澤東選集，好好干，聽領導話，我就能提拔做干部的，結果提干沒有我份，因為我家庭成分。很痛苦，一下子從興奮的高點，高山低落冰涼的低谷去，這就是淬火，這種淬火引起變革性的學習，這是個人的經歷很重要。
