清華大學經濟管理學院30周年院慶活動于3月12日至4月27日舉行。“思想·引領”系列學術論壇之《 勝任·優秀·卓越 ——清華經管學院企業高端人才開發》論壇于26日展開。圖為清華經管學院領導力與組織管理系中遠講席教授、系主任楊百寅主持論壇。（圖片來源：新浪財經 常寧 攝?

　　新浪財經訊 清華大學經濟管理學院30周年院慶活動于3月12日至4月27日舉行。“思想·引領”系列學術論壇之《 勝任·優秀·卓越 ——清華經管學院企業高端人才開發》論壇于26日展開。清華經管學院領導力與組織管理系中遠講席教授、系主任楊百寅做主題演講。

　　以下為演講實錄：

　　楊百寅：謝謝鄭老師。下面是到我了，我的名字叫楊百寅。今天下午給大家分享的題目是變革型學習與戰略領導力開發，前面幾位老師講的對我是鋪墊，我的題目整個是把各種理論，我不會講很多段子和案例，我講理論的東西，把文獻和理論結合起來，也沒有做很多實證研究，基本是觀察和思考，但是這些觀察和思考可能對大家有一些共鳴。在講之前報告一下，去年《福布斯》財富的調查，中國最富的人，中國最富的人是誰？是不是王健林？大家想想王健林最大的痛是什么？這份報告只有王健林知道，大家可以猜一下。接班人，人力資源領導力，誰接他的班。前年排行榜是誰？宗慶后，宗慶后最大的痛是什么？也是接班人，也是領導力。去年11月底，12月初，報紙上登了一則新聞，王健林說他的兒子好好鍛煉鍛煉，怎么鍛煉，給他5億人民幣，讓他去煉煉，失敗了20次也沒關系。我就想當時應該讓他兒子上我們這上這課，而不是小學送新加坡，中學和大學送到英國，什么意思呢？我們的學習，我們的能力是學來的，英國學中國的管理肯定不一定學得到，假如英國現在是未來20年發展的東西他兒子學的還有用，我這里說的是學習的重要性。

　　剛才陳老師講學習的重要性，學習引起我們什么樣的行為。下面給大家分享幾個方面，領導力很核心的問題，第一領導力是先天遺傳的還是后天可以學習培養的？假如是先天遺傳的，在座商學院的老師我們就不學習了，或者我們用不著拿文憑了，中國人說的龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞，當然有的人說后天培養的，需要學習，但是學習是不是在高校還是實踐方面學習，這方面研究一下。所以第二個問題假如后天可以培養的，那么培育和開發我們領導力到底有哪些因素，剛才陳老師給大家分享了內部的學習和外部的學習，有復盤，有反思等等不同的學習方式。最后第三個是高端戰略領導力，因為我們這個題目是高端人才的開發，高端戰略領導力是怎么，我說是鍛造而成的，剛才鄭老師說的很好的，是鍛造而成的，除鍛造以外很重要的是淬火，鍛造讓其學習有正能量。可是有的時候一個人發展太順利不見得是好事情，我們去研究那些真正高端的戰略性領導力就會發現，他的早年生活是不順利的。比如說柳傳志，比如說任正非，下面我想從理論上解決這個問題，是什么樣的負面經歷可能能鍛造我們戰略領導力。今天下午想給大家匯報三個方面的內容，一個是領導力開發的理論基礎，我這個理論會建立在什么樣已有的理論基礎之上，剛才我說還是理論性的，請大家稍微耐心一點，概括性的比較多。第二講領導力開發，可能不同的階段，這個是借助管理學暢銷書的作者柯林斯他寫《從優秀到卓越》里的模型。我們進一步探討一下領導力到底是怎么鍛造或者淬火而成的。

　　這一講匯報的是我現在在寫的一篇論文，這篇文章是整合了四個理論基礎，第一是Jack Mezirow變革型學習理論。他是哥倫比亞大學的教授。再接見的理論是Connic Gersick間斷均衡范式理論，第三個理論是接見Jim Collins的領導力五個階段模型理論，最后我提出知識的整體論，我們的學習分三個方面。

　　首先我來介紹一下學習有不同的類型。Jack Mezirow提出來我們的學習非常重要的是工具性學習，以任務為導向，旨在解決問題，確定因果關系。清華大學很久定下來我們使命是紅色工程師的搖籃，我們有汽車系，我們有電機系，有各種各樣很專業的，汽車的動力是多少，有多少馬力，其次掌握理性的知識，工具性的。你想王健林，包括宗慶后，宗慶后送他的女兒到美國加州讀的大學，我們中國現在很多家長把小孩送到美國去讀書，經常有人問我，楊老師你在美國待了16年，你說說看要不要把小孩送美國去，什么時候送出去好，高中送出去還是小學送出去，像王健林小學把小孩送到新加坡去了，中學、高中送到英國去讀書了。我說你早送出去這小孩可能將來不是你的小孩了，為什么呢？我們的一個人學習成長并不簡單是工具性學習，工具性學習是使得我們掌握基本工具。比如清華有會計系，其中很多課程是告訴我們工具性的，比如投資回報率怎么計算，怎么分析，這里工具性學習實現我們短期目標。

　　還有一類學習是我們叫做交際性學習，跟他人情感、需求、愿望進行交流溝通。我們來自不同環境，不同的文化，不同的區域，我們有語言的障礙，我們有歷史傳統，個人的想法不一樣，這是交際性的。

　　最后是變革性學習，大家想變革性學習很重要，我們學習是非常變革的。給大家一個學術界的定義，是引起變化，既對我們自己，對世界的看法產生劇烈而根本性的變化。原來認為正確的東西結果發現不對了，原來做的好好的，發現這個世界到處是你的敵人，是一個負面的，是一個打擊。Jack Mezirow這個人是哥倫比亞大學的教授，他在UCLA做繼續教育學院院長的時候，70年代初面試了很多做了成人，工作很長時間以后再過來拿文憑的哪些人，發現這些學生中間有大一部分人進了學校不僅僅學到了公式，不僅僅學到汽車發動機的原理，他的人生觀、世界觀、價值觀，他對世界的看法發生了根本性的改變，所以他定義這種學習叫做變革型學習。大家想想這是一種淬火，任正非有一個理論叫變革性學習。做生意是不是一帆風順什么都做成的，結果有一天有一個朋友騙了你的錢，你對友誼這個詞，你對人生，你對同事關系可能有一個嶄新的看法，這種學習就叫變革型學習。我來說世界觀和價值觀發生根本性的變化，當然變革性學習使得我們更具有反思的能力和批判性思維，當然批判性思維這個詞用的還是有點負面，其實是需要我們批判性。我有兩個博士生可能正在做這方面的研究，正確是明辯性思維比較好，更開放對待他人，減少抵制的心里，更易接受新的觀點。我們的學習有的時候不僅僅是積累一些工具性的，交流的東西，我們很多事的確是工具性的學習，但是有的時候人變了，就叫變革性學習。

　　另外一個理論我應用的，叫做間斷均衡范式。這是1991年在美國頂級管理學期刊提出來的一個理論體系，這個理論體系應用非常之高，我在看到底什么叫變革，他提出來變革是一個間斷性的均衡過程，剛才提到變革性學習，我們假定領導力、勝任能力，不管員工也好，高層領導也好，我們的領導勝任情況都是可以學來的，我們的學習有普通的學習、漸進式的學習，有變革學習，變革到底是什么過程，按照Gersick的定義是這樣，一個個人、團隊、組織，甚至是一個社會都會經歷變革過程，這個變革過程通常會經歷較長時間的漸進式適應的時期，其中個人的深層次結構并沒有發生深刻的變化；同時又會經歷一個極為短暫的，但是間斷性的這種革命性的劇變。打比方我們人生就是這樣，我們團隊也是這樣，比如說美國發展心理學家人生有幾個大的發展階段，舉個例子，團隊這個理論應用非常之廣泛，團隊通常有幾個主要的發展時期，第一是形成時期，第二是風暴時期，開始大家形成的時候還挺好，但是命運期往往很短暫，一下子發現大家的習慣不一樣，沖突也來了，相互指責，任務也完不成了，相沖突的時期。第三個階段我們叫慢慢形成歸集，形成游戲規則，相互尊重，大家責任比較清楚，最后形成規范期。第四個是每個人做績效的時候，一個團隊發展是這樣，組織有一個發展階段，我們有創業期、成長期、成熟期、衰退期或者是變革期。假如用這個理論可以看到，今天辯證唯物論事物的發展階段是波浪式前進，螺旋式上升是相近的。我們個人的發展，團隊的發展，甚至組織的發展，一般往往會經歷這些時期，很長一個階段我們很太平，我們很均衡，我們一點點積累經驗，一點一點增長。但是到一個特定的階段可能來了集中爆發的革命式，人的想法換了樣子，一個團隊換了樣子，組織原來是創業型，進入成長期快速發展，到成熟期有一天突然發現市場機會沒那么高，到成熟期不見得有那么多想法了。

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