特勞特(中國)合伙人謝偉山(資料圖片)

　　嘉賓：我覺得是不是在不同的品牌價位上沒有分開，就是在同樣的價位期間有兩、三種品牌。

　　謝偉山：這個就正確了，你無法通過價錢探明你是什么品牌，這是很大的要害。其實價格大家知道，你做品牌、戰略、定位的時候，價格是非常重要的杠桿，這個杠桿利用錯，整個企業后臺基本上戰略基礎會完全死掉。所以通用汽車最大的問題是什么，就是無法通過價錢知道誰是誰。所以當斯隆先生就業之后，就是讓品牌與品牌的價錢完全區分開，這是斯隆先生的想法。但非常遺憾的是，他們第八任CEO羅杰史密斯，他是從記帳員做的財務副總裁，甚至做到整個公司的副總裁，最后到了第八任CEO，他管理企業有什么導向型呢，他會過渡的關注成本。比如說他的邏輯，為什么說我們的品牌與品牌之間不能大量的互用零部件呢，大量互用零部件就會降低成本啊，這個思想當然本身沒有錯，但最后會使你的汽車底盤和汽車外觀趨向一致，不加以控制就蔓延成一種災難。所以美國的財富雜志在1983年登了一篇封面文章，把四個不同的通用汽車品牌排一排，你能區分誰是誰嗎？題目也很刺激，他說通用的成功會毀滅通用本身嗎？

　　我們今天可以看到吉利收購沃爾沃了，沃爾沃為什么有問題，比如買一個沃爾沃豪華轎車，底盤竟然跟福克斯是一樣的。不僅僅是汽車外觀一模一樣，個性完全消失，你再看價格線，又回到了解放前，已經無法用價錢看明誰是誰。所以現在經濟學家分析通用汽車破產的時候是從財務角度看的，一個汽車通用生產出來成本比日本人貴一千多美金，所以你沒有競爭力。這個答案似是而非，最近有一個報告，揭示出全球制造成本最高的國家，是德國，德國制造成本比美國大出17%，但通用汽車從05、06、07年三年，聚虧500億，而奔馳賺了130多個億，所以成本只是一方面，不構成全部。企業的戰略最可怕的地方是在這里，就是你通常一個企業出問題，我們可以發現成本、質量等等問題，但其實很多問題是要從歷史的眼光看，要看他十幾年或者幾年以前做了哪些動作。羅杰史密斯回憶，在通用汽車這十年是通用汽車歷史上最黑暗的十年，他卸任以后第一年，通用汽車虧損創下美國企業虧損的記錄，整整虧掉50億美金，第二年又創了新紀錄，虧下20多億美金。當金融危機一來，是跟他戰略上帶病運作是有關系的。

　　競爭的地點已經不在市場，進一步發生了推移，推移到了消費者，我們把這個時代叫做心智時代。心智時代，產品質量和滿足顧客需求，這兩個經營要點變成了經營企業最基本的籌碼，質量不過關，連顧客需求都不能滿足，企業就不要做了，但這是基本要求。還有一個更高的要求，就是企業家一定要以競爭為導向，發展自己的企業。在心智中打仗，這個概念是不是很虛？如何操作呢？我們培訓員工、加班加點、流血流汗沒有問題，但你說把心智理解為戰場，在這個地方打仗是不是很虛的概念呢？所以我跟大家看一下《孫子兵法》，《孫子兵法》里大家可以看到孫子的很大智慧，就是為什么說2000多年前，一個冷兵器時代的兵法，到了現在了為什么還會是各大軍事院校和商學院必讀的教材呢。其實孫子兵法揭示出打仗的最高境界是什么，就是心智戰。里面說三軍可奪氣，將軍可奪心。這就是定位所帶給大家的一個視角，我們如何做到在心智中打贏這場仗。

　　所以我們企業在這么一種新的競爭年代，我們如何做到攻心為上，如何做到得民心者得天下。我們來仔細的探討一下企業在這個階段的成功之道。其實我們了解心智是戰場，要了解消費者心智從我們自己開始就可以了，就看各位有沒有經常感悟、觀察別人的購買行為。

　　比如我們進到一個超市，通常我們就會去推一個購物車，然后會走到一個個貨架旁邊，拿這個看看，然后也會拿這個看看，然后可能把這個放回貨架，把這個東西放進購物車，進行這樣的選擇。然后繼續往前走，重復這樣的動作，最后購物車滿了，接下來把購物車推向收銀臺結帳，這時候大家有沒有發現一個陷井？當消費者把購物車推向收銀臺買單的一刻，對企業來講已經不是重點。我們要得到一個判斷，在心智時代，顧客不再買我們的東西，如果說你還理解為顧客還在買我們的東西，我告訴各位企業家，你們已經落后于這個時代，顧客是在干什么？顧客是在選擇我們，所以顧客的選擇會決定企業的生死存亡。為什么說以競爭為導向就是這個原因，因為在顧客心智中，兩個品牌相逢的時候，會發生短暫的交戰，我們的企業要善于用我們的品牌把對方的品牌在心智中徹底打敗。在這次品牌交鋒戰中，我們如何搞定對手，如何先勝，或者如何給顧客充足的購買理由，把這一個場景、戰術徹底想清楚、想明白以后，再把自己的每一分錢為了這次作戰進行重新規劃、布置才能達到先勝而后決戰。

　　心智除了這個特點還有什么特點呢？請各位企業家一起做一個簡單的心智體驗。請各位企業家一起寫兩個購物的清單，一個是把大家能想起來了瓶裝水名字寫下來，第二把你所有想起來的感冒藥的名字寫下來。第一雙方不要交流，第二如果你是媒體記者或者跟這兩個行業有關，不是普通的消費者的話，這個清單你可以不寫。

　　我們現在知道，競爭的地方是消費者的心智，或者消費者的大腦，然后我們也知道，企業的生死存亡決定于顧客的選擇之間。除了這個特點還有什么？我就請大家寫了兩個購物清單，請問各位企業家，任何一個清單有人寫出超過6個品牌的，請大家舉舉手看。還有三位。任何一個清單有能寫出超過7個品牌的請聚一下手。你寫了幾個？

　　嘉賓：八個。

　　謝偉山：請您談談哪八個？

　　嘉賓：我也寫了飲料。

　　謝偉山：不包括飲料，僅僅是礦泉水。

　　嘉賓：那沒有那么多。

　　謝偉山：我們人類的心智為每個品類開放的空間是極其有限的，有限到我們能記住七個品牌就是極限狀態，所以我們可以看到，我們沒有人能達到七個。能記住七個就是極限狀態。比如我有一次講課的時候，有一個小女孩，感冒藥寫了八個，我說為什么能寫八個？他說我經常感冒。而作為普通消費者很難超越這個極限。這個規律對于我們做作的企業家你們做戰略的幫助在哪里？這個幫助作用太大太大。

　　比如說你是做水的企業家，想把瓶裝水賣出去的話，你做企業后臺設計、品牌規劃的時候，如果說你不能找到一條路徑，把你的品牌寫進顧客心智前期的時候，基本上你的實際運營是報廢狀態。比如你想找經銷商就很困難，找到經銷商跟超市采購溝通又會很麻煩，甚至你千方百計讓貨擺到了超市，如果顧客心里沒有這個品牌，會使你的起步無比艱難。而且這個心智的七品牌通常還有一個特別有趣的規律大家可以觀察。特勞特先生指出，潛意識排在第一名的品牌，它的銷售規模通常會是第二名的兩倍，第二名又是第三名的兩倍。所以幾乎你排在后面四、五、六了已經沒有什么希望。所以涂料行業，我們剛剛做過咨詢，涂料大家知道第一品牌是誰嗎？多樂士是第二，立邦第一，立邦的銷售規模是多時是的兩倍，多樂士又是第三名滑潤的兩倍。比如我們服務于一家做洗衣粉的企業，洗衣粉第一品牌是誰？我說的是現代渠道，農村渠道不是規范的市場，農村渠道銷量再大，也打造不出品牌，一定要在超市。在超市第一品牌是什么？汰漬。汰漬是第二名的兩倍，第二名是第三名的兩倍。大家知道現在洗衣液誰是第一名？藍月亮，它也是這個規律。其實很有意思，但特勞特先生有一個不幸的發現，他發現在心智中存在七個山峰，七個品牌的時候還只是行業很初級的階段，隨著行業的成熟、競爭的加劇，這七個山峰會在心智中逐漸消失，最后只會剩下兩座山峰，所以他有本書《二十二條商規》，里面有一條法則叫二元法則，他指出任何產業，打到最后只會剩下兩批馬在賽跑。比如飛機這個領域，還剩下哪兩個？播音、空客。可樂剩下什么？可口可樂、百事可樂。

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