其實，從喬布斯重返蘋果的那一天開始，他就在努力改變公司盲目創新的現狀和渙散的企業精神。在他參加的第一次公司高層會議上，他對公司管理層用咆哮般的口吻說：產品，是產品的問題使蘋果陷入了不利的局面。他要求工程師百分之百地實現自己的要求。一位員工回憶說，喬布斯曾經要求他設計一個沒有任何金屬螺絲的產品。因為難度太大，設計結果中仍然看到了金屬。喬布斯為此大發雷霆，責令設計人員要完全實現他的要求。讓蘋果真正挺起腰板的iPod，喬布斯也只給了工程人員9個月的時間。

　　喬布斯在2000年想出了“Think Different”(另類思考)的廣告語，他希望這個斥資上億美元的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，能夠喚醒內部員工的工作激情。

　　喬布斯對于蘋果的努力是卓有成效的，而蘋果隨后進行的種種戰略轉型和管理變革，都帶有他濃重的個人色彩。從創辦蘋果公司時的年輕氣盛，到回歸時的老成圓滑，喬布斯對創新的偏執熱愛卻從未改變。十年間，他通過創辦NEXT和皮克斯公司，對創新的理解有了實質性的轉變。簡潔并富有市場驅動力成為了喬布斯如今的核心創新思想。

　　重回蘋果后的喬布斯首先削減了產品線，把正在開發的15種產品縮減為4種，并裁掉一部分人員，節省了營運費用。之后，蘋果緊縮戰線，不向公司不能占據領導地位的市場擴張；以消費市場為目標，成為電腦界的索尼；開拓銷售渠道，結盟美國最好的經銷商；同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續為蘋果機器開發軟件。

　　蘋果的戰略逐步清晰，喬布斯堅定了他的戰略變革：不再把蘋果塑造成一個純粹的PC制造商，而將它打造為一個高端消費電子與服務公司。喬布斯的這種雜交定位意味著一種戰略柔性，可以獲得差異化的競爭力。

　　強大的領導力是企業最根本的創新動力。離開了喬布斯的蘋果和喬布斯主持下的蘋果，兩相對比，就能很好地說明這個問題。當公司CEO無法把創新意識和消費意識疊加，公司的創新前景就會讓人擔憂。因此，有管理學家認為領導力創新是企業創新要素中首當其沖的。喬布斯的領導力創新不僅表現在他本人的高效創新思維上，還在于他能夠親身參與到創新實踐的各個環節中去，甘愿做一個“看門人”，使員工親眼看到公司領導層對創新目標和措施的投入和決心, 這些都是激活創新文化的關鍵。

　　每當有重要產品即將完成時，蘋果都會從這個產品的設計模式中擺脫出來，退回到產品的本源來思考。這種近乎病態的完美主義追求欲，成就了喬布斯的創新機器。

　　時過境遷，人們多會贊嘆喬布斯的先知先覺。可是在過程中，那些有著強烈自尊的技術尖子，卻常常難以忍受喬布斯的暴躁和挑剔。以至于有一種說法，“沒有人可以跟喬布斯合作一次以上”。

　　喬布斯總是抓住核心人員，而蘋果總是擁有或控制著他們所有的核心技術。一名剛進入蘋果公司的設計師年薪在20萬美元左右，比行業平均水平高50%。十年的人才積累，使得蘋果有能力給iPod、Apple TV和iPhone賦予靈魂。

　　許多顛覆性的想法，大多是在喬布斯睡覺前產生。那是喬布斯可以游離公司業務，獨立處理個人電子郵件的時候。喬布斯在六個不同的服務器注冊了郵箱，并公之于眾。每天都要收到300多封有效郵件。一些網友癲狂般的設想，給了喬布斯無盡的啟迪。