第二，我們要說研發(fā)的時(shí)候，企業(yè)不要想到研發(fā)是自己的事情，企業(yè)要利用外部的力量，外部的研究機(jī)構(gòu)也好，同行業(yè)的企業(yè)也好，其他的一些咨詢也好，和他們一起并肩作戰(zhàn)，來解決一個(gè)行業(yè)里面所要面對的創(chuàng)新問題。

　　其實(shí)在國外都在談?wù)摦a(chǎn)業(yè)集群的概念，我們要突破這個(gè)企業(yè)創(chuàng)新、升級，單獨(dú)靠自己是不可以的。

　　第三，現(xiàn)在不管是大公司，尤其是國內(nèi)中小企業(yè)公司覺得創(chuàng)新很難，很大的原因就是不知道怎么測量我創(chuàng)新的投入。在這點(diǎn)上，企業(yè)應(yīng)該下大工夫考慮你很好的組織結(jié)構(gòu)設(shè)定，很好的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，保證你的研發(fā)或者創(chuàng)新的投入得到認(rèn)可。

　　第四，最重要的一點(diǎn)，任何一個(gè)企業(yè)能夠創(chuàng)新，能夠成功，最重要就是企業(yè)里面有創(chuàng)新的文化，能夠鼓勵(lì)企業(yè)有出新的點(diǎn)子，相應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)層做起大的CEO，中層的管理人員以身作則，鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍，建立創(chuàng)新的文化。

　　這四方面做得很好，我們才可以具體探討實(shí)施步驟。這幾點(diǎn)是我可以和大家進(jìn)行分享的地方。

　　康勵(lì)鋒：

　　柳總，你在民營企業(yè)做過，也在跨國企業(yè)做過，您覺得民營企業(yè)的管理和跨國企業(yè)的管理有哪些差別？能舉一個(gè)例子嗎？在管理方面和人力資源有感受最深經(jīng)歷嗎？

　　柳永茂：

　　我沒有在民營企業(yè)工作過，我在大型國有企業(yè)工作過。在國有企業(yè)，很難施展他的管理才能，我在跨國公司沒有這個(gè)問題，我們不允許一家人在同一個(gè)公司。我有一個(gè)丹麥同事，夫人就是做化驗(yàn)的，但是就是不能在我們公司做。

　　我們跨國公司研究中心主任講過三句話，我們首先要向跨國公司學(xué)習(xí)，和跨國公司合作，最后與跨國公司競爭。這三句話描繪了中國企業(yè)和跨國公司之間的關(guān)系，我很贊同。

　　主持人：

　　李總，您怎么看待我剛才提出的問題？

　　李志民：

　　大家都知道楊森制藥，楊森進(jìn)入中國以后，引領(lǐng)中國制藥行業(yè)向國際上發(fā)展。在行業(yè)當(dāng)中大家都愿意學(xué)楊森，楊森這種運(yùn)作模式和方式，使得很多國內(nèi)企業(yè)學(xué)會怎么做營銷，怎么做醫(yī)生的工作，怎么做ODC和產(chǎn)品，和媒介計(jì)劃等等。楊森確實(shí)帶來中國制藥行業(yè)營銷上的革命和變革。這是不爭的事實(shí)。

　　但是有一些現(xiàn)象，我以前在外資企業(yè)做，我們做了很多年以后發(fā)展國內(nèi)企業(yè)在發(fā)展，于是到了國內(nèi)企業(yè)。但是很多人到外資企業(yè)做了以后，到國內(nèi)企業(yè)做的時(shí)候水土不服，基本上采用外資企業(yè)的營銷措施和管理方式，往往很多經(jīng)理人無法生存。我們這個(gè)行業(yè)這樣的職業(yè)經(jīng)理人生命周期是11個(gè)月，歸根到底更主要就是文化之間的抵觸。

　　中國企業(yè)來講，不管國有還是民營，這種企業(yè)文化的根基就是當(dāng)家人文化。我相信在座的各位，如果你在企業(yè)待的比較久，一定有這樣的體會。老板的意志，老板的思想，就決定了這個(gè)企業(yè)的發(fā)展軌跡，一段時(shí)間非常好，這個(gè)企業(yè)非常優(yōu)秀，給大家?guī)�來非常大的好處。但是發(fā)展到一段時(shí)間，就發(fā)生了滯脹和障礙。民營企業(yè)做大了，就變成了國有企業(yè)，這跟中國的體制有關(guān)，跟中國的文化有關(guān)。美國這么短時(shí)間為什么發(fā)展很快？其實(shí)美國就六個(gè)字，我在美國讀MBA，跟很多人研究過這個(gè)問題。就六個(gè)字，第一個(gè)是自由，第二個(gè)是信用，美國是很有契約精神的，有信用，有契約，有自由，第三個(gè)有相當(dāng)?shù)纳鐣�信仰，人們的這種信仰。它把信仰問題解決了，信用問題解決了，自由問題解決了，就解決了核心問題。