第二個就是水平分工和垂直分工的結(jié)合。中國企業(yè)主要是在垂直分工領(lǐng)域進行全球的布局，比如說中興通訊、華為、海爾等等。那么，在水平的層面上，人達到分工協(xié)同相應(yīng)的動作比較少。

　　第三塊就是主流產(chǎn)品和新興產(chǎn)品的結(jié)合問題。TCL2003年進行了購并，為他的手機業(yè)務(wù)拓展市場，但是他主要的業(yè)務(wù)是產(chǎn)生的電視，他開拓新興的平板電視的方面準備不足。所以，這樣導(dǎo)致了他在利用中國國內(nèi)的生產(chǎn)成本的優(yōu)勢，和拓展全球迅速增長的平板電視方面脫節(jié)，就產(chǎn)生了問題。所以，第一個問題要有一個優(yōu)化全球的分段生產(chǎn)體系。

　　第二點，就是要有一個充分地投資渠道。所有的戰(zhàn)略建立以后，一定要有充分的資金準備，這一塊TCL也一樣有本身的感受。他們的董事長曾經(jīng)講過，他當(dāng)年購買了湯姆遜以后，資本市場的法律是相當(dāng)清晰的，但是他當(dāng)時沒有利用資本市場做好充分地準備，所以他的歐洲業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問題，需要進行重組以后，他發(fā)現(xiàn)了嚴重的資金不足。因為資本市場愿意錦上添花，他不愿意給你雪里送炭。所以，進行了重大的跨國購并異地投資的時候，一定要進行充分的資金的準備。

　　相反之下，聯(lián)想購買IBM業(yè)務(wù)的時候，他都是準備得比較充分一些。當(dāng)時三家私募基金給他提供了4億多美金的現(xiàn)金，然后他和IBM之間進行的換股，進行了購并的運作。所以，資金方面一定要利用國內(nèi)的資本市場、國內(nèi)的銀行，也要考慮國外的金融機構(gòu)，特別是東道國的金融機構(gòu)，因為他們越來越希望做中國企業(yè)的投資。

　　第三塊，就是一個全球的公司治理結(jié)構(gòu)問題。走出去了，鋪點越來越多，那么總部怎么樣控制它們？事業(yè)部和區(qū)域辦公室之間的關(guān)系怎么樣協(xié)調(diào)？這一點上面，海爾碰到了問題，那么怎么樣處理好青島和中東業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，處理好歐洲的業(yè)務(wù)和青島的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系？那么，一個要發(fā)揮好區(qū)域辦公室和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的作用，所以，怎么樣關(guān)于治理結(jié)構(gòu)的選擇方面，也是非常重要的對于全球的投資網(wǎng)絡(luò)的設(shè)立。

　　這是第一個方面，關(guān)于建立全球的生產(chǎn)體系的投資戰(zhàn)略問題。

　　第二，這是關(guān)于人的問題。跨文化的人才、人力資源的戰(zhàn)略和管理，說起來容易，但是做起來難。因為走出去的原因，很多的企業(yè)碰到最基本的問題就是人的問題。首先，第一點就是人才觀的問題，你需要在全球的范圍里面，利用全球的管理人才和技術(shù)人才。你不應(yīng)該說是美國的海爾人，歐洲的海爾人和中國的海爾人。你海爾人就是作為海爾，你作為聯(lián)想就是全球的聯(lián)想人，所以要有這個胸懷利用全球的人才。所以，這是首先的一點，而不是說我們中國人怎么樣用好美國人、歐洲人、法國人，不是這樣一個概念，而是怎么樣在全球的范圍里面，我的人才都是一個統(tǒng)一的人才標準，大家都有機會。所以，這是首先的一點。

　　第二點就是勞工關(guān)系，必須要處理好。因為，中國的企業(yè)在國內(nèi)不存在嚴格的勞工關(guān)系，但是大部分的國家都是勞工反對。TCL2005年下半年要進行歐洲業(yè)務(wù)的重組，但是勞工反對不能進行重組。所以，勞工關(guān)系是一個基本的問題，必須高度重視。

　　第三點，就是當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的高管的當(dāng)?shù)鼗�的問題。像外國的公司到中國一樣，你美國人不是我們中國人，我們只能做一些初級的事情，不能進行高管。這一點必須要下決定來字，我記得中海油進行并購業(yè)務(wù)的時候，他們的老總說我印度尼西亞的業(yè)務(wù)基本上給他們管，我只是為了向他們學(xué)習(xí)，而不是要站在他們之上。從這一點來講，海爾在國外用了幾千人，海爾派去的人不超過5個，而且管技術(shù)的。他的金融和其他的方面都是讓美國人管，所以你要有這個胸懷，把它交出去。只要你本身的文化和本身的管理機制是一貫的、牢靠的，你就不怕動用當(dāng)?shù)氐娜瞬殴芾懋?dāng)?shù)氐氖聞?wù)。所以，這是關(guān)于人才方面的第三個基本的觀察。