牛山雄造:

　　下午好。

　　我們還沒有到不惑的境界，還有很多苦惱。簡單把豐田的思路介紹一下。

　　豐田的銷售情況，在90年代以后一直是直線的上升，國內銷售額是下降的，但是95年、96年開始，海外銷售量急劇增長。背景是豐田從1981年開始對美國汽車的出口遇到了限制，1985年有一個《廣場協議》，在此之后日元急劇升值，我們也出現了很多新市場。這個過程中抓住了機會，發展到今天。

　　豐田在海外被迫生產的情況，采取適時適地生產的座右銘，也就是說在最好的時機、最好的地方，生產最適應當地要求的產品。1984年與美國的通用汽車合資，在此之后建立了肯塔基州的工廠，然后在全球范圍內開展合資，現在在26個國家和地區擁有52家企業。1995年以后，海外生產的數量有了急劇的增長。

　　這個過程中也遇到了很多困難和課題，其中有亞洲的經濟危機、日本泡沫經濟的破滅，還有新的競爭對手，包括“金磚四國”的出現。

　　豐田公司的副總裁豐田長南告訴我的，三個牙科的醫生。

醫院要開業了，第一個醫生說我要成為世界上最好的牙科醫生。第二個醫生說我要成為這個國家最好的牙科醫生。第三個說要成為這個城市最好的牙科醫生。哪個牙科醫生最后取得了成功呢？我們的愿望是要成為這個城市最好的“牙科醫生”，這是豐田的信念所在。

　　在開展全球投資生產的時候，這是一個非常重要的試點。有一個詞叫GLOCAL，也就是說在質量、效率還有生產方式，要在全球范圍之內加以思考，這是全球性的思考。根據各個地方的實際情況和顧客的需求，提供細致入微的服務，叫地區性的行動。在開始銷售的時候，各個地區肯定存在很多不同的問題，其它企業也是這么做的。

　　根據具體情況來考慮。生產和銷售方面有所不同，在生產方面，在日本開發出了所謂的豐田生產方式，然后在適應各地要求的基礎之上，使之普及到全球。最大的問題仍然是人才的培養。僅僅考慮一些效率，通過并購的方式來收購一些企業，這不是豐田的做法。在當地投資的時候，要花很長的時間培養當地的人才，這一點越來越重要。在銷售方面，要根據各個地區的不同情況來考慮，而且不同的銷售做法在全球誕生，先后融合，最終形成一個核心的東西。銷售方面絕對不能夠拿來現成的東西強加于別人。全球化的思考和本土化的行動都要考慮到。從銷售的角度來看，把各個地區所開發出的具體做法，以某種形式在全球范圍之內得以適用。要在各個地區扎根于各地，而且要在適應其需求的基礎之上開展工作。基本思路也是要全球化的思考、本土化的行動。

　　在此之上豐田獲得了非常大的增長，第一個是要把增長和站穩腳跟結合起來，不管市場和份額到底有多大，不應該僅僅是追求過度的擴張，而是要自己的腳跟站穩。還有一點，工作都是人來做的，所以人有時候很可能去沉醉于自己的成果之中，做的事情超出了自己的實力范圍之外。不能過于自信，要永遠知道自己是吃幾碗干飯的，知道自己有多大的能力，要知道自己的實力所在。要進行很好的風險管理，問題在于怎么做。

　　接下來介紹豐田的脊髓、骨干所在，也就是目前董事長在2001年提出了“豐田之路2001”的口號。具體來說，過去一些潛意識里的東西，DOA以一種簡便易懂的方式表達出來。兩個支柱，一個是持之以恒的改善，一個是對人的尊重。這是豐田的精髓所在。具體分為五個方面，包括挑戰、改善、現地現物、對人的尊重、團隊協作，對現場和實際的需要是非常重要的。我們經常說一句話，“自己到當地看了嗎？”在我年輕的時候，曾經負責過中東的事務，我當時也是被派到商貿的盡頭觀察。

　　這是豐田與中國的交流，在兩國建立邦交之前就開始了。1972年9月和10月份，中國考察團到日本訪問，那一天中日邦交實現了正常化，周總理和田中首相進行握手，當時被呈現在電視屏幕之上，我們都見證了這一點。在此之后實現了諸多交流，要想把效率做到更高的話，很多人想到并購，但是并購會存在很多問題，要想做好自己的事情需要花很長時間。

　　豐田在中國開展了很多項目，在此給大家介紹一下豐田的決心。投資建立了工廠之后，這個工廠就像自己的子女一樣，我們絕對不會扼殺、放棄自己所生育的子女，這是我們的決心。

　　我們在中國開展的例子。豐田公司在中國開展業務，進行生產和銷售。不僅僅這么做就夠了，在環保、安全、人才培養方面等各個領域要向中國做出貢獻，環保、安全不僅僅對于中國，對于日本也是非常重要的課題。企業對社會責任十分重視，而且做了很多的工作。

　　謝謝各位。

　　劉霆:

　　牛山先生介紹了很好的觀點，也是一個很好的比喻，我們要做一個什么樣的牙醫，怎樣在海外市場提供產品和服務。雖然我可能是全世界最好的牙醫，如果不能給當地提供滿意的服務的話，怎么在當地發展下去呢？這一點對中國是非常有啟示的。

　　王志樂：

　　大家下午好！

　　從上海的SGSB并購德國的DA上市公司的案例看中國企業海外發展的成功經驗。我是

商務部研究院的，專門做跨國公司研究，一個是研究引進來的跨國公司，第二是研究走出去的。中國企業最近有很多案例，但是好消息不多，因為我們經常到海外調查海外情況，這個案例是比較成功的。

　　第一，這個公司是上海的上工申貝，是專門生產工業縫紉機的公司，2005年7月1號正式收購了德國的工業縫紉機廠，品牌和技術是公認的全球第一，注冊的專利有200多項，在2005年收購了。成功的第一點，上工申貝和DA合作以后，打造了全球的產業鏈。DA在德國有研發中心和高端機的制造中心，捷克斯洛伐克有一家最大的制造廠，在羅馬尼亞、德國也有公司，在全球銷售。在當前全球公司形成過程中，中國原來的國內公司通過并購德國公司，開始打造全球的產業鏈。

　　第二，全球化思維，本地化行動。中國公司去德國，能不能真正管理這個公司？并不是要求介入到日常管理，能夠把當地的總經理和當地的管理人員用好，這點非常重要。要想完全取代當地的管理人員，我認為是做不到的。上工放手讓他管理，能夠讓他發揮他的積極性，財務總管、技術總管都是原來的人。上工只派去兩位管理人員，但是上工的戰略意圖，這些職業經理人還是做到了。在發達的市場經濟國家，職業經理人的作用還是能發揮好的，國內應該學習。國內有的時候合資以后，管理人對大股東的尊重、大股東利益的保護不夠，但是在德國做到了。

　　第三，為當地發展做貢獻。并不是只通過并購技術拿到中國來發展了，當地的不發展，不行。股東們提出的最尖銳的問題，上工收購了我，是不是要把我的技術拿走，隨它發展就不管了。上工不是這樣做的，認為全球產業鏈中的基地非常重要，核心技術在這兒，所以要大力發展。我也跟工會主席進行了溝通，他對上工的并購感覺非常好。工會跟雇主的利益本來是相對的，但是他講了兩件事，上工剛接管以后，工廠連續多年虧損，工會提出能不能大家勒緊腰帶節約300萬歐元，從工資福利上節約，但是上工的老總說經營者應該承擔這個責任，不應該勒你們的褲腰帶，300萬歐元由經營者承擔，讓當地的雇員非常驚訝，沒想到管理者有這種胸懷。特別是當去年盈利以后，過圣誕節發的圣誕獎金，都領到了。工會主席說這兩件事使他對中國雇主的看法變了，他鼓動大家要支持中國雇主的工作。

　　上工的戰略、全球化思維、本地化經營，管理也加強當地化的決策，理念是吸納多元文化，吸收德國的企業文化，羅馬文化，甚至斯洛伐克的文化，承擔了全球的責任。這三點恰恰是當今正在形成的全球公司新的發展方向，全球戰略、全球管理、全球理念，只有這樣，中國公司才有可能在走向全球的過程中，把自己打造成全球公司。

　　我們的企業應當從民族國家的視野擴大到全球視野，從民族工業的思維上升到全球工業的思維。中國企業必須盡快成長為全球公司，才能成功的參與全球競爭。中國公司應當展開新一輪的學習，向全球的跨國公司學習，與全球公司合作，同全球公司競爭，在學習、合作、競爭中成長為全球公司。

　　劉霆:

　　王主任提到了很重要的觀點，中國公司要想在海外獲得成功，很重要的是要有全球化的理念，本地化的團隊，本地化的經營。讓我想到了一個問題，中國企業在海外發展，中國固有的經營思路，國內的競爭戰略是不是可以照搬到海外去？王爍主編有自己的觀察。

　　

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