王建國：提的很好，這說明也是一個很善于思考的人。這些問題是有很多聽眾提過，這些問題很早就解決了。為什么我們把它叫1P營銷，很多人認為1P和4P是一個選擇性的變化，其實這兩個是有本質上的區別的。4P里面的四個P是平行的，他這里面只有一個價格的P是單獨存在的，其他的所有的P都是平行存在的。如果我們把所有其他的P打成一個包變成成本，所有的價格是變成單位的收益，所以他的利潤就是價格減去成本。過去我們講營銷是4P平行的，要每一樣都做好，但是現在我們一旦把其他的P歸結成一個P以后。這個里面我們就會看到，過去我們說4P全部做好才可以做營銷，我這里要講的就是營銷之所以難做，就是我們要消費者的錢。剛才張老師說你如果以更高的價格，讓消費者更加的高興，這是賣概念。但是我說的是不要錢讓你得到一個東西，這個就是不要消費者的錢，所以不要錢就可以好做。所以如果有第三者來分攤價格成本，讓消費者不要錢這個營銷就好做了。以前我把打火機賣給你們的是一對多，我現在買上島是一對一，

　　變成企業對企業的營銷。當把所有的P打成一個包歸結為成本的時候，我們如果可以通過這個P提高質量，如果質量不變有更低的價格，我相信誰都會要。這個問題是有本質差別的，這是1P理論和4P理論本質的差別，就是區別了所有P的價值。我剛才不太同意搞理論的根搞實際是永遠有矛盾的，我認為生一個孩子很容易，但是要把生命的道理講出來很難，孩子誰都會生，但是有誰可以把生命講出來，所以講比做難。比如說天上的星星、月亮轉了那么多年，到牛頓才講出一點道理來。所以道理要講出來是很不容易的，不要以為做理論比做實際要來的容易，這個是錯誤的。

　　第二個我同意他們的意見確實是要先做。沒有深刻的理論，你的實際就是在一個經驗的層次上，所以經驗我們叫做層次的，從理論到實際從實際再到理論才叫高。我們的經驗是不能夠推廣的，只有經驗可以推廣，如果東西不能上升到理論的層次，我們就是霧里看花，根本看不清楚。搞理論的是可以看到骨頭的，他不一定把肉講的像你們那么清楚，所以這個是有區別的，看清理論是很錯誤的觀念。

　　第二個你剛才說邏輯，你說生產10萬支

打火機的成本比生產一百支的成本低，這個需要證明嗎？這是降低平均成本。剛才我的例子降低成本也不重要，即使這10萬支打火機還是5毛錢的成本，6毛錢賣給上島咖啡就可以了。我在這里不是在意他的成本，而是在意他賣出來的數量。

　　第三點就是1P理論為什么和4P理論有本質的差別，就是在傳統的營銷理論里面，他是第一行業競爭是對自己有害的。第二個他的目標顧客是單一的。現在我們可以看到，第一我們的競爭不是在同行業內，是跨出行業，是多行業競爭，并且競爭對手在可能性上是沒有止境的。再一個我們的目標顧客也不止是一個，我們的目標顧客現在變成了一群。所以多個跨行業的競爭，和多個符合的目標顧客，這是在原來的營銷理論里面所沒有的。這種結構上的從產業競爭，變成了網站經濟就產生了營銷上一系列的變革。它使得我們可以通過行業外的三角產生新的合作，我們是跟行業外的競爭對手合作，而不是血拼。不是我們原來想象的好像是把4P簡單的變通一下。我在80年代就是搞經濟的，那時候你們可能還沒有出道。我同意咱們張彬先生說的，只要你去做就沒有做不成的，但是你做的時候否定了理論的存在這就錯了，理論學家是會永遠存在的。你看羅素什么都沒有做過，但是整個世界記住的就是他，有幾個搞實際的被人們記住的，只有五寫的東西才永垂不朽，只有精神的東西才永垂不朽。

　　張仲：非常精采的問題和非常精采的回答。正如王教授平常跟我們所講的，他經常說他的EQ為零，因為他從來不屑用EQ來溝通。大家可以再拿出一些棘手的問題，可以讓他回答，也許會有更精采的回答。

　　提問：我是來自北京置業管理公司。我想問大家企業的社會責任怎么體現在營銷里面？今天我們在談營銷，專家講了很多從消費者出發，其實如果關心消費者的話，應該把企業的社會責任、經濟效益、保護環境結合在一起。但是在中國我感覺特別困惑，一個是中國的環境好像缺乏一個實施他的環境，所以我們今天講了很多的忽悠，其實忽悠不應該是讓企業這么做的，這肯定是我們社會出了很多的問題，缺乏法制，這種情況下企業才可以隨便的忽悠。還有剛才說的

麥當勞，麥當勞在英國已經不可以開到校園里面去了，但是在中國就不一樣。所以我想問各位專家，在中國的企業里面，企業是否有這樣的責任實現他們的責任，還是大家都隨波逐流這么做？

　　張建平：我回想一下我第一次在前戶班講課的時候，我講完以后有一個學員就問我這個問題，說你們惠普公司不掙錢為什么做這件事？因為我們每個人給他講課都是不收錢的。我們就說今天各位在管理上水平跟跨國公司有差距，我們希望用我們的專長來幫助你一下，我們不是做風險，這是一種長遠的合作。我覺得即使是從最自私的角度講，我們幫助你成功的你企業經營好的，你經營好了就會掙錢，掙錢你就會買IT設備。這個時候就會有幾個人來找你，一個是素不相識的IT人員，一個是給你講過課的人，你會找誰？這個答案很簡單。惠普就是一直做這個宣傳，我自己也做了很多，即使我離開惠普，我也會履行我當時的諾言，因為那是我走上講臺的發源地。至少在惠普我知道他做了很多的事情，不能說他多么的高尚，他覺得他做這種事情是對他有利的，因為惠普覺得這是他企業公民的義務。像惠普贊助老師去邊疆這些東西，他都不會拿這個東西去炒作，他就認為這是你應盡的義務，因為他公司經營目標里面有這么一條，你必須盡公民的義務，你才可以在一個國家得到長久的人民尊重。就像一個人做善事一樣，你做善事不是為了別人，是為了自己的心靈安寧，自己有一種成就感，就是你是為了自己的高興來做這件事情。我認為不要把它看到多么的高尚，也不要那么的基本原理，就是你認為該做什么就去做。

　　張彬：企業就像一個人一樣，如果到了一定的境界的話，它不會去要求我做好事一定要留下名氣、要傳播，但是在中國很多企業里面很多公益是打引號的。再一個是公益是發自內心的，所以中國很多企業還沒有發自內心。很多國際著名的品牌，做了很多的欺騙消費者、惡劣的事情，難道是他不懂公益嗎？我認為他們是修煉不夠。

　　王建國：我認為中國之所以出現這種東西是缺少宗教精神，就是儒家精神里面的功名利祿。當你有宗教精神的時候你有兩個成本，一個是經濟成本，一個是靈魂上的道德成本。當我做這個事情的時候，比如說我開奔馳車我壓著了一個人，我為了少賠錢就把他碾死，這就是減少一種成本，就是經濟成本。如果你在碾死他的時候道德上受到了懲罰，這就是靈魂上的成本，因為他這樣做他的道德良心上會永遠不得安寧。如果一個民族沒有這種精神，他就會沒有良心、沒有公正、沒有誠信。所以企業中間如果你這個企業的存在是為了利潤而存在，衡量你行為的成本是單一的就是經濟成本。如果企業就是把利潤作為你追求目標的手段，我這個企業只有利潤才可以幫助我達到目標，當利潤和目標發生沖突的時候，他就會放棄利潤。我們每天吃飯是為了血液，我們真正的目的是因為血液維持我的生命追求我的使命。每一個公司都有不同的追求，沃爾沃追求安全，他的目的是要生產出最安全的車，他后面的使命是真正人生命的價值，人沒有比生命價值更可貴的東西。如果我要生產一個交通工具，我就要保證人類用最安全的交通工具，這就是他的使命。這個使命導致了他文化上追求，就是安全第一，安全第一的追求就形成了他的核心競爭力，他的產品賣點就是安全。如果一個企業沒有他的文化，沒有一定的宗教精神，我認為什么事都可以干出來。這個宗教精神不是說要信哪種教，信哪種教都不重要，但是我認為信一個人的靈魂可以永生存在就足夠了。

　　很多人認為靈魂不存在，我認為靈魂是的。你把電腦電一關畫面就不存在了，但是你用U盤把信息拷到另外一臺電腦上畫面又會呈現。所以人死了以后就是一臺電腦斷了電，但是他的靈魂到了另外一個身體上，他的一些畫面就又會出現了，人的靈魂是永遠不消失的電波。如果你這一輩子做了一些惡事，你的信息會出現干擾會出現亂碼，所以你這輩子做壞事是會付出成本的。

　　張建平：剛才這位同學問的是如何在企業營銷策略中體現的道德。這個問題實際上剛才高老師在演講中也提到了一點。如果我們回歸到4P的理論，一個企業怎么樣在營銷策劃中體現出他的社會責任感，首先是他要制造出能給消費者帶來增值的產品，提供能帶來增值的服務，其他的是排在第二位的。如果你能夠做到這一點，那么一般說來你第一有可能獲得長遠的成功，第二當你成功的同時，你也為社會創造了利益。如果說一個企業首先想到的是賺錢，而把給消費者帶來增值放在第二位，那么他就可能去忽悠，這樣的企業有可能獲得短暫的成功，但是持久的成功是不太可能的。我們現在國內之所以有些企業可以風涌一時，就是忽略了很多前面本質的東西。我在經貿大學負責EMBA、MBA培訓中心負責創收，我們自己內部有一個理念不是對外宣傳的，就是我們作為教育者首先要給同學們提供有價值的，能給大家帶來增值的東西。至于創收那都是放在第二位的。實際上如果你真的這么做，事實上賺錢是不在話下當然會來的。當然如果有好的理念也是不夠的，你沒有方法和技巧你照樣不會有大成功。但是反過來看那些基業常青的企業如果你做研究就會發現，這些企業一定會超越利潤的使命感。美國的一位管理學家，大概在7、8年前做了這個研究，寫了一本書叫《基業常青》他是把過去50年名列財富500強之上的1400多個企業做分析，從中尋找他認為堪稱基業常青的企業，在這1400多個企業里面只找到18個企業。他找到這18個企業的共性，第一個是他們都具有一個共同的特性，他們都有一個超越利潤的使命感。我們可以想一下，一個企業如果沒有具備一個超越利潤的使命感，他一定不能長期發展。因為長期而言他不能兼容于這個社會，而且他也不能吸引到足夠卓越的人才。而這個企業沒有足夠卓越的人才，他怎么能成為一個基業常青的企業？這個道理是很簡單的。實際上真正有大發展的企業，他的企業一定是和大道德相吻合的，大發展、大智慧大道德一定是相融的，一個小聰明的人只能獲得短期的成功。

　　張仲：我們由于時間的問題，再提最后一個問題。

　　提問：我是一個特別小的公司，今天我聽下來我覺得我收益最大的是張彬先生給我的一些啟發。因為我們公司可能我們一直是在最前線上，我們同樣有這種使命感。我曾經做過很極端的事情，我們是廣告公司我們的消費者就是客戶、一些企業。當一份合同擺在我們面前，我認為他的方案很不適合，就是他不適合這么去投放，我都會再打一個電話給那個客戶問他是不是真的確定要這么做？今天張總給我的感受就是做，我覺得真的可能是社會需要一些理論，也是需要實踐者分工不同。我想問張總一個問題，您其中講到福田的定位，然后您說有朝一日，也許什么時候之后您說福田是做農用車出身的。我覺得為什么會是這個定位？會是在什么時候？為什么現在不可以而是將來某一天？

　　張彬：我還是基于傳播理論上的概念，首先我再次重申我認為理論和實踐一點不矛盾。我記得有一句話，理論就是實踐的總結，它本身就是實踐，所以我覺得沒有必要把它推到你是理論、我是實踐。理論用到實踐中就是實踐了，這個都是沒有一個區分的概念。

　　這個我覺得做非常重要，我想到一個美國電影叫《阿甘》的，他的智商沒有那么高，就是他不斷的去做，他做的過程當中不是沒有目標的，也是做的過程中不斷的總結，去看理論的東西去指導自己的行為。

　　第三個就是針對的問題農用車，說實在話，這個東西不是說不想這么說，因為大家現在是以貌取人的時代，為什么很多騙子都開奔馳、

寶馬。就是現在以馬取人的印象在現在的社會很嚴重，我們沒有時間去了解這個人，就是看一個人的外觀和長相就喜歡這個人。我覺得認知的事實不在于事實，而是在于認知事實。在某種階段的情況下，可能一定的認知效應還是很重要的，這個前提比如說我的產品不能是很爛的，我怎么忽悠它也不可能長久，這個是建立在基礎認知的基礎上。可能大家本質上沒有大的差異，我不相信國際性的大公司的電腦會有大的差異，這就是一個認知企業的發展作用。我覺得我們現在說農用車我們還沒有李嘉誠他的企業那么成功，我覺得這是一個階段戰術的問題。到了一定的階段我會把它放在我們大家的面前來看。

　　王建國：我不認為理論和實踐就是一回事，這個理論戰略是完全不一樣的，不是寫一本書就是理論，理論有嚴格的界定。是實踐抽象出來以后得出的結論。比如說我舉一個例子，叫細節決定成敗，這就不是理論，因為細節不能決定成敗。這本書道理很簡單，什么叫細節，決定成敗得不能叫細節，決定成敗得叫關鍵，不能決定成敗的東西決定成敗了這是邏輯矛盾。第二個我剛才講所有的細節，這本書在中國管理學界具有典型的管理意義，就是把謬誤的都是炒成了正確的東西。因為他舉了一個例子，說有一個外商到一個藥店里面談生意，他看到一個人隨地吐了一口痰，他馬上就離開了，這筆生意就沒有談成。因為藥店是賣藥的，你隨便在那里吐痰，你賣的東西誰還敢吃？如果你在制藥廠里面可以隨地吐痰，做出的這個藥誰敢吃？就像在在建筑工地一定要帶安全帽一樣，你如果不帶安全帽安全就會出現問題，如果有人到你那里談生意看到你不戴安全帽，他一定不會和你談的。但是如果你在藥廠里不戴安全帽，就不會有人認為有問題。因為這就是細節。因為藥砸不死人，所以細節是不能決定成敗得，是有關鍵點。就像桌子的平面四個角是拐點，這四個點決定了這個平面，這四個點是關鍵點，這就是我們管理上要看的東西。至于他四個點缺一點東西，這個是便捷成本越高邊際收益是得不償失的，世界上所有的東西都會在不完美的點上停下來的，沒有哪個傻瓜會把它做成完美，那會虧死的。

　　張彬：我覺得所謂的細節決定成敗看對誰說，不同的人不同的階段他也許是錯的，但是對另外一個人就是對的，這個沒有對錯。這個東西我覺得沒有絕對化，我從來不相信這一點。

　　王建國：假設是這種的說法，永遠就不能有任何的理論，就是任何的概念都可以偷換，我們就沒有任何東西可以成立的。細節決定成敗我們也是有條件的，只要是細節就不能決定成敗，這是定義的問題，定義是不能偷換的。

　　張仲：還是時間的關系，我們有請張老師來做最后的結束語。

　　張建平：其實也不算結束語，再談一點感想，他們兩個的爭論我都同意。我無論理論還是經

　　驗，都是在某個階段、某個領域能夠發揮作用。幾乎所有的社科領域都需要具備前提，沒有前提的東西叫公理，而定理都是有前提的，所以他們兩個的我基本上都同意。對于剛才我們這位企業領導人問張總的問題，我再替張總補充一點。他其實談的是當一個小孩與大人競爭的時候，他有時候需要裝大人，當他已經足夠強的時候他就可以回顧往事說，我曾經也是小孩。但是當他這么說的時候，隱含了一個前提，就是消費者是淺薄的，為什么在今天他可以這么講，而在對消費者的時候他不那么講？因為他相信大家是深邃的。在一個不理解的成熟的市場上，事實上真實的東西是什么并不重要，重要的是人們認為什么是真實的。但是如果你理解了這一點，你又采取了應對之策，這叫權變。假如你不知道本質的東西是什么，你一直在權變，最終你會把自己都變沒有的。張彬先生他知道權變之術，同時他也知道只有把福田汽車造的非常好，他才會有長遠的未來，如果他不明白這兩者的關系，只是一味的做好汽車，而不知道權變，福田汽車還沒有足夠好的時候就比較被消滅了。如果他只知道權變，最后福田汽車會被自己消滅的，因為他只會忽悠，他就會被自己忽悠掉了。

　　02年的中國中央電視臺廣告部搞了一個論壇，跑到北京郊區的一個山莊里面。但是廣告部那個時候還是郭正喜(音)當主任。他當時說廣告部大概是01年的時候，全年的廣告費收入63個億，然后他在會上講，他說我就特奇怪怎么沒有跨國公司來投標，標王都不是跨國公司。我當時在會上說這挺好，因為廣告扶持了很多的民族企業。跨國公司為什么不來爭標王，是因為他把國外的思路帶到了中國，他認為在這里爭標王是很愚蠢的。因為國外的消費者很成熟，他一算如果狂轟亂炸這東西一定不值錢，如果這東西值錢他怎么可能這么做，所以他一定不會買這個東西的。但是今天寶潔這些企業開始認識這些問題，他們認識到一個事實，就是中國的消費者是淺薄的，是容易被忽悠的。所以他們開始采取權變之策，這應該說是中國消費者的悲哀，使跨國公司開始變聰明了。我當時談了這番話之后，我說還有幾年跨國公司還不懂得這樣，但是沒想到很快寶潔年年成標王了，我一定是中國公司內部很有經驗的人給他出的主意。今天這個論壇本來是打算9點結束的，現在已經到了10點，我很高興也很抱歉大家一直坐到了現在，謝謝大家的參與。并且用熱烈的掌聲對臺上嘉賓的出席和精采的發言表示感謝，謝謝。

[上一頁]　[1]　[2]　[3]　[4]