這里有一系列事情要做，主要是三個方面的事情：

　　第一，市場，有沒有資本市場。沒有資本市場也不行，沒有產品銀行業沒有辦法。

　　第二，監管。如果利率是完全管制的、如果對新產品的創新完全管制就沒有辦法。首先是利率，如果利率完全管制的話產品創新就非常困難了。

　　第三，銀行有沒有辦法有一個內部的創新機制和動力。

　　總體來說，對于銀行的收益結構的變化我們把它分成幾個方面：

　　第一，強勁的資產負債表的增長。

　　第二，提高凈息差。

　　第三，迅速增長非利息收入。

　　第四，控制信貸成本。

　　第五，管理營運成本。

　　國內的成本不低，已經達到45%左右，這個比重已經不低了。國內的非利息收入增長還是比較低，所以從中國現在的情況來說，如果我們要改變產品結構和利息收入結構。提高收入結構，主要靠非利息收入的增長，由此推動整個收入的增長。但這件事不容易。

　　產品這個東西特別不容易，德意志銀行我去過幾次，很有意思。德意志89年的時候跟我們中國的今天差不多，我們大概落后了15年，但這15年追也不那么容易。整個收入里邊79%是在德國，21%是國際的，工作的人員81%在德國，19%在國際，貸款76%在德國放。89年的時候德意志銀行基本是國內的銀行、傳統的銀行、手續費比較低的銀行，他意識到整個世界的變化，意識到國際化，意識到客戶的需求，意識到監管的放松，意識到應對的要求、回報的要求，所以他改。他改了很重要的一點，他是大規模的擴展零售、大規模的擴展投資銀行業務。所以89年到00年，大概10年左右的時間，大家可以看到它的收益從58億歐元增長到252億歐元，結構發生了很大的變化。大家可以看到整個整個的交易收入占到29%、費用及傭金收入占44%、凈利息收入占27%，所以在00年的時候經過了11年的努力才把結構倒過來。

　　后面最主要的是德意志銀行做了幾件大事：

　　第一，把整個銀行組織結構全部改掉了。就是從傳統的銀行部門變成投資銀行。

　　第二，把IT和風險的控制進行全球集中。

　　到03年大家可以看到，71%的業務是國際，凈利息收入占28%，整個的結構倒過來。03年以后又開始做兩個階段的變革，最終又把整個的組織結構做了很大很大的調整，把有些覺得沒有必要的保險、航空剝離掉，把整個確定性業務組合，把

　　這里面有一個很重要的理念，這個理念是花旗的理念，我也很喜歡這個理念。這個理念是什么理念呢？花旗的理念就是，銀行隨著產品結構的變化，從以產品為中心走向以客戶為中心的時候，就是銀行必須要給客戶提供所有需要的服務和產品。所以花旗的公司業務，從存款、貸款、貿易、收入結算、清算等市場投資一系列的業務全部都做，就是任何一個時間花旗銀行都能保證對他的客戶提供任何所需要的業務。零售業務就是說，在任何時候能提供你隨著生長的階段，存款、助學貸款、買車、買房、投資、保險、基金管理，就是從你出生開始到你死掉，所有的服務都可以提供。花旗的理念很簡單，就是說第一，我選擇我的客戶。第二，我把我的客戶選擇了以后，我就要把你身上的利潤榨取的干干凈凈，我覺得這個是銀行辦到了極致，確實很厲害。我想現在全世界其他幾乎所有的銀行都要朝這個方向走，德意志銀行業在朝這個方向走，花旗32%可是了不得，不能不能服啊。

　　回頭看中國銀行還有很長的路要走，還是三點，監管、市場，還有我們自己，銀行自己能不能創造一個業務流程組織機構和激勵機制，使得我們能夠滿足客戶的需求來創造產品。這件事不那么容易的，這是說說容易，做做難，中國銀行老是被人家批評官僚，原因很簡單，我們沒有那個機制。所以這三個題目任何一個都可以討論一天、一年，大家可以繼續討論。謝謝！