IT經理世界雜志：新經濟和全球化的翅膀

　　2004年和2005年是令中國商界心跳加速的兩年。

　　一方面，跨國公司開始摘取20年來辛苦耕耘結出的果實，并把更多的關注和金錢繼續投放到中國市場；另一方面，更多正在崛起的中國企業，在取得了階段性勝利后，也正在雄心勃勃地鋪設著自己未來的發展道路。

　　2005年經理世界年會，來自各個頂尖企業的演講嘉賓濟濟一堂，探討中國企業的國際化路徑，傳統行業面臨的挑戰和機遇，以及在高競爭環境下企業的對策等深層次問題。我們專門把本次年會的內容整理成文，以便更多的讀者能夠分享到他們的精彩觀點。

　　傳統企業面臨的挑戰主要來自兩個方面，一是以互聯網為代表的新經濟，一是全球化的競爭。

　　賀志剛/文

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　　經濟的挑戰不僅僅是那些互聯網新貴企業們吸引了多少風險資金，不僅僅是它們在納斯達克上市后市值有多大，雖然這些充滿了夢幻色彩的故事的確在某種程度上刺激著傳統企業。一位曾經在地產行業打拼多年的企業家曾經頗為無奈地自嘲：“我們這些四五十歲的老家伙們還在這個行業里為了誰是老大誰是老二而打口水戰，你看那些30歲不到的網絡新貴們已經在中國富豪榜上榜至少兩次了！”

　　更為關鍵的問題是互聯網正在深刻地改變著人們的生活方式。深圳萬科集團總經理郁亮對新經濟有這樣的理解：“互聯網時代，各種聲音和主張都可能被迅速放大，公眾輿論對商業環境的影響加劇。互聯網時代也將加速知識的傳播，讓每個人擁有更多選擇。一方面這將加快與世界的接軌，使中國提前進入資本時代，另一方面將使資源流動性增強，推動城市化進程。”

　　互聯網極大地解放了人們獲取和傳播信息能力，同時也將企業“拋”入了一個更為復雜多變的競爭環境中。在

　　幾篇網上流傳很廣的文章和通過網絡進行的民意調查已經讓地產公司感到了互聯網在信息傳播方面的影響力，企業經營環境的不確定性因素似乎更多了。但是，毫無疑問，網絡同時也給傳統企業提供新的經營思路，信息化可以在很大程度上提升企業的經營效率，而更為完善的企業間的供應鏈整合則將競爭的層次從單體企業的捉對廝殺提升到了企業群體之間的協同作戰。

　　如果說互聯網帶給傳統企業一個充滿挑戰和機遇的未來的話，那么全球化帶來的則是更為現實和切近的競爭。

　　2004年下半年以來，香港“和黃”、“長實”大舉進入廣州、重慶、西安、成都等城市；新加坡凱德置地設立“中國住宅發展基金”，投入上海、北京和廣州等地產市場；2005年1月31日，香港嘉華國際、日本三菱、日本東急聯手參股上海寶地置業。這些有著資本、品牌和運營實力的跨國地產巨頭將對中國房地產行業產生巨大的沖擊，給這個競爭并不很充分的行業帶來重新洗牌的機會。

　　自2001年中國加入WTO之后，全球化的競爭正緩慢而又堅定地向中國企業走來。表面上看來，WTO之后的中國企業并沒有受到太多的沖擊，但是跨國公司以其成熟的運營機制和著眼長遠的市場戰略開始在中國市場上攻城略地。競爭不僅僅是萬科這樣的公司，一直在國家煙草專賣體制下經營的煙草公司也感受到了日益迫近的挑戰。

　　創建于1939年的徐州卷煙廠發展至今已經有66年的歷史了。2005年實現銷售收入57.4億元人民幣，利稅達46.87億元。煙草行業是國家稅收的重要來源，某種意義上講，煙草行業的社會責任體現在這種國家利益上。但是隨著“吸煙有害健康”成為國民共識，煙草企業背負起了更多的社會責任，在發展中更多地兼顧多方利益。不僅要強調效益，更要對消費者身體健康負責；既要執行宏觀調控政策，又要深入思考國內市場的變化；既要考慮經濟運行的穩定性，又要考慮地方經濟的持續貢獻；既要樹立良好的社會公眾形象，更需要注意多樣化的角色分工和保證。

　　某種意義上說，煙草行業是在一系列悖論中不斷發展的。面對加入WTO和簽署煙草控制框架公約所帶來的壓力和挑戰，國家煙草專賣局開始了企業聯合、品牌整合、產品結構調控和銷售網絡的建設，其根本的目的還是為了維護國家利益和消費者利益。在這個背景下，徐州卷煙廠成功地整合了陜西卷煙廠，在品牌和生產能力上得到了很大的提升。

　　事實上，西方發達國家的煙草公司大部分的利潤來源第三世界國家，因為在發達國家市場，由于政府的管治，不管是市場占有率還是利潤率，這些跨國煙草巨頭不得不面對一年不如一年的困境。與此同時，中國龐大的人口規模和巨大的煙民數量，是它們垂涎不已的市場，它們想通過各種方式更為深入地進入中國。在這樣的背景下，煙草這個國家一直控制比較嚴格的行業中也發生著深刻的變化。

　　全球化并不僅僅意味著中國企業在本土市場上的防御和抵抗。在更深的層次上，它意味著中國企業需要有全球化思維，需要有整合全球資源的能力。在跨國公司的全球戰略版圖里，中國首先是作為一個低成本制造基地的角色被納入到其中，其次中國是一個龐大的市場。要想與這些跨國企業巨頭相對抗，我們當然也需要這樣的思維：整合全球資源——資本、技術、品牌和人才。

　　戰略、膽識和氣魄是一個方面，僅僅有這些只能算是個武夫，在全球化競爭的今天，肯定不能贏得最后的勝利。我們還要清醒地認識到自身的差距，在企業戰略執行和經營管理方面做出更多的努力。

　　去年是深圳萬科公司20周年。在這一年中，郁亮找到了萬科未來發展的榜樣企業—美國帕爾迪公司。而在萬科發展的20年中，萬科曾經學習過索尼、惠普等企業，從這些企業中學到了很多營銷和管理的方法。作為一家優秀的房地產公司，美國帕爾迪公司在成熟市場中利潤率雖然沒有萬科公司高，但通過提高運營效率，它的資產回報反而遠高于萬科。

　　對于大多數中國企業來說，跟隨策略可能會是一個長期的發展策略。在全球市場上找到一個優秀的標桿企業作為學習的榜樣，從一點一滴的細節開始學起，在學習的過程結合自己的經營實踐和本地市場的特點，做出實事求是的創新。這或許應該是中國企業迅速發展的一條捷徑。

　　最近有一家國內企業與國際知名的設計公司ZIBA合作，設計一系列的產品。在幾個月的合作中，這家企業比照ZIBA的組織架構，在企業內部復制了一個設計部門，從前期的市場調查、創意管理到后期的成品制造，每一個環節上都進行模仿。這個“偷師學藝”的過程看起來有些刻板，但對于尚缺乏創意管理和開發能力的中國企業來說，這或許是最簡捷的路徑。

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