國際化的路徑選擇

　　走向國際市場并非只有并購一條路。

　　胡明沛/文

　　近幾年來，中國企業(yè)展開跨國并購，一躍成為在全球市場上運營、競爭的“跨國公司”的案例逐漸多了起來，涉及IT、家電、汽車、礦產資源等多個產業(yè)領域。這些大手筆的并

購行為頗受關注，有的甚至改變了相關產業(yè)的競爭格局。

　　“IBM的PC業(yè)務對聯(lián)想來講真的是一個機遇。我們真的很難設想如果沒有這樣一個機遇，我們的國際化會有多難，或者說這個進程會有多慢！”聯(lián)想中國首席運營官劉軍說，“收購IBM的PC以后，全球PC市場的格局變成了Dell、HP和聯(lián)想三分天下，三家企業(yè)分別在北美、歐洲和亞洲占據(jù)優(yōu)勢。”更重要的是，聯(lián)想通過收購而獲得了IBM在PC業(yè)務領域的渠道網絡、國際專業(yè)人才和技術專利，不僅加速了國際化進程，而且，“聯(lián)想的整體競爭力得到了全方位的加強！”劉軍頗為感慨。

　　同樣地，京東方科技集團100%并購了韓國現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務，使得中國內地企業(yè)擁有了

　　“當然并購是一種非常有效的方式，但不是誰都能并購的。”豐佳國際的董事長耿健認為，“在中國沒有幾家企業(yè)可以采取這樣的方式來進行國際化，因為這需要企業(yè)的實力，需要企業(yè)家深入的思考和對風險的心理承受能力。”而對于更多的中國企業(yè)而言，“默默無聞地不斷積累自己的未來競爭力，成為未來的國際化企業(yè)，將是大家都可以選擇并努力去實現(xiàn)的。”耿健說。

　　國際化的實質目的就是在全球范圍內整合資源，是在全球范圍內打破自己未來可能遇到的障礙，配置資源實現(xiàn)發(fā)展。耿健認為，一個中國企業(yè)，隨著自己實力的增長，如果不正視國際化，不能夠在全球市場范圍內整合資源，將來一定會碰到宏觀層面的政策制約和微觀層面的綜合競爭力不足的問題。

　　結合自己十幾年闖蕩東歐的實踐經驗，耿健建議準備走“逐步積累的國際化路線”的企業(yè)做到“戰(zhàn)略前瞻，系統(tǒng)規(guī)劃和分階段實施”。也就是說，要能夠從現(xiàn)在做起，往五年后看問題，往十年后看問題。具體而言，中國企業(yè)的國際化選擇，應該在全球范圍的視野下，選擇具有比較優(yōu)勢即具有綜合成本領先的一個區(qū)域來制造產品——東歐制造是中國制造的延伸，抓住歐盟東擴的歷史機遇，以東歐為中國企業(yè)進入歐盟的跳板，建立面對歐盟市場的生產基地和配送中心，保持中國企業(yè)的成本優(yōu)勢。

　　耿健認為，對于中國企業(yè)而言，歐盟市場是符合地緣優(yōu)勢和快半拍選擇的。尤其歐盟東擴之后，歐盟整體的人均GDP平均是2萬歐元，而東歐有的地方人均GDP只有3000歐元，這種區(qū)域間經濟的巨大差異，是中國企業(yè)進入歐盟最大的一個機遇。

　　和西歐相比，東歐的勞動力成本低，市場經濟水平也比較差——中國的三流企業(yè)也可以和東歐的一流企業(yè)競爭，而且歐盟為了拉動區(qū)域之間的平衡，也愿意拿錢支持東歐。但是，具體選擇哪個國家進入很有講究。東歐十幾個國家基本上由三個民族組成：拉丁民族熱情好客浪漫，很容易交朋友，很容易進入他的市場；斯拉夫民族，比較冷酷一點，距離遠一點；還有一個是匈牙利民族，估計是西匈奴跑到那個地方發(fā)展起來的，有亞洲特點也有歐洲特點。耿健選擇的是

　　當然，跨國并購和“默默耕耘”還需要組合使用。華為、中興在歐洲市場蟄伏了很多年(日本企業(yè)在20年前就到東歐“踩點”了，派員在那里到處結交朋友，和當?shù)厝舜蚪坏?，如今在國際市場上也做一些必要的并購。而跨國并購之后的中國企業(yè)，真正考驗的正是扎實的運營能力和管理水平。

　　在2005經理世界年會的現(xiàn)場調查中，當被問及“您認為中國企業(yè)走出去最大的障礙是什么？”時，55.83%的人認為是“國際化人才匱乏”，另有42.94%的人認為是“管理薄弱”。會議現(xiàn)場接受調查的326位企業(yè)高層管理者的想法有著較為廣泛的代表性。

　　的確，國內企業(yè)真正進行市場化運作的時間長的不過20多年，短的也就區(qū)區(qū)數(shù)年，幾乎沒有經歷過大的風浪——社會動蕩或經濟大蕭條等，不像美國的GE、IBM等企業(yè)已經有過多次跌倒了又爬起來的歷史，已經歷練了大批的經驗豐富的CEO人才和各層級的經理人。然而，我們的很多企業(yè)往往才經歷過一次成功，還沒有被失敗檢驗過，還不知道一旦遇上風浪會不會沉沒。我們企業(yè)里的經理們也非常年輕，簡直沒法和經歷過職業(yè)管理教育并久經職場歷練的美國、歐洲甚至日本企業(yè)的管理層相比較。幾年前中國臺灣省的管理雜志上發(fā)表了一篇題為《內地30對臺灣50》的文章，說的就是臺灣省的企業(yè)管理者們來到內地一看，和他們50歲左右的經理對應的內地企業(yè)經理大多數(shù)還不到30歲。盡管內地30歲的經理們熱情高漲，雷厲風行，但從整個階層來看，管理經驗不足是他們明顯的弱點。

　　“缺乏國際視野”也是中國最初一批創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的普遍問題。他們當中也有少數(shù)人視野開闊，能夠“從世界范圍看中國”，但是，當跨國并購開始了，業(yè)務真正拓展開了，卻往往缺乏真正擁有國際化經驗的人才來打理跨國業(yè)務。聯(lián)想集團的做法是，收購之后先保持國內國際兩塊業(yè)務獨立運作，同時加強國內國際人才的交流切磋，互相學習。豐佳國際在東歐的做法則是，花足夠長的時間，把根扎下去，首先了解當?shù)厥袌觯�充分利用具有本地化背景和國際化視野的人才。

　　抓緊國際化管理人才的培養(yǎng)已經受到國內企業(yè)的高度重視，經常性的出國考察交流已經是很多企業(yè)的常規(guī)手段。京東方集團甚至“不惜代價”選派高級經理參加了由管理學大師亨利·明茨伯格主導的國際實踐管理碩士項目(IMPM)，該項目分別在英國、法國、加拿大、日本和印度等國家分階段進行，“的確令人視野開闊！”京東方公共管理總監(jiān)李學政說。IMPM項目被介紹到國內近三年來，已經實現(xiàn)了突破。

　　當然，管理基礎的薄弱根本無法一蹴而就補上來。豐佳國際耿健采取的做法是系統(tǒng)規(guī)劃、逐漸運作——借鑒跨國企業(yè)進入中國20多年的發(fā)展歷程，大約可分為四個階段：以香港地區(qū)、新加坡為亞太中心的委托加工階段，在國內設立辦事機構總部開始探討合資合作階段，在國內進行品牌收購和清理階段，全球資源整合階段。

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