從月亮上看地球

　　有沒有“新戰略視野”，將決定未來能不能有一批中國企業在世界占據一席之地。

　　項兵/文

　　中國企業應該轉換思路，不能從中國看世界，而是要從世界看中國；在未來，主宰世界的，一定是主宰中國的。

　　培養“新戰略視野”

　　上世紀90年代初所鼓吹的現代企業制度并不是中國的最好選擇，因為即使是在成熟的市場經濟中，“養得起現代企業制度的國家也很少”。現代企業生存的必要條件，核心是制度資產，資產轉移往往是從創始人持股比較低的企業轉移到創始人持股比較高的企業。而在中國，無法從制度上制止資產從現代企業到非現代企業的轉移，現代企業制度下的企業就很難生存。

　　代表國家精神的往往是它的民營企業。這類企業通常創始人持股比較高，被稱為“家族企業”。韓國五大企業的老總平均持股49%。與現代企業的核心管理層少量持股相反，“家族企業”的所有權和經營權并未分離。除了韓國，臺灣、香港、西班牙、

　　而第三種企業制度——國有企業(也叫“超現代企業”)，算得上是兩權分離最為徹底的 “全世界最先進的企業制度”。

　　哪種企業制度是未來的主流？中國在選擇企業制度的時候，不能為了制度而制度，為了現代而現代，為了先進而先進，前提是看主流的企業是什么。很明顯，中國的主流企業制度是后兩者，現代企業制度仍然處在非主流地位。

　　中國沒有從1997年東南亞金融風暴的危機中抓住機遇，令人遺憾。日本、韓國的經濟被金融風暴狂吹倒退了至少10年，它們的企業也元氣大傷，如果我們當時能借機收購一些在東南亞具有豐富自然資源的公司的

　　對“全球化競爭”的理解，已經不單單是企業和企業之間的競爭，生產的專業化使競爭演變成產業鏈條與鏈條的競爭。IBM轉型的實質是，用5年多的時間整合上游，形成了它在產業鏈上的全新競爭優勢。“企業價值最大”和“鏈條價值最大”是完全不同的概念。寶潔和沃爾瑪不需要產權收購，靠信息交流就可以整合，這是鏈條價值最大化，而不是企業價值最大化。有了鏈條的概念，任何企業在某個領域的行為都會“牽一發，動全身”，也就會對鏈條上的其他企業進行利潤轉移，從而對市場產生影響。

　　在“兩板”之間生存

　　聯想、TCL、南汽們的國際化是激進的，但也是高風險的。無可否認的事實是，中國企業還存在嚴重薄弱環節，需要多年才能克服。20年的發展，中國企業目前只是一個世界范圍內從事低附加值產品生產的“車間”，從歷史上來看，從來沒有一個國家可以完全依靠“世界車間”而躍升為經濟強國。低成本是沒有止境的，總會有成本更低的對手不斷出現，它們也有著替代中國成為“世界車間”的潛力。

　　“世界車間”的言下之意有兩層，一是極少掌握核心技術，沒有與世界同步的研發隊伍和研發能力，即所謂的“

　　世界級企業是什么樣的？應該同時滿足三個條件：給員工帶來世界級的個人收入(美國500強企業員工的平均年收入是3.3萬美元)，給股東帶來世界級的回報，在主流市場上有重大品牌影響力。以此來衡量，中國企業離世界級企業的要求還差得很遠。“兩板”的問題解決不了，中國要成就一批世界級企業非常難。“制造工廠”的名聲很難改變，一旦中國的經濟需求被邊緣化——世界市場就像奧運會一樣，主流項目都是大國的——那么五到十年以后，不僅在世界市場上做不了主流，國內市場也有可能失守。

　　這可能是中國企業最后一次機會了。隨著發達市場被瓜分一空，從2000年開始，跨國公司已經啟動了全球資源配置的最后一環：一步一步吃掉中國市場。世界不再是封閉式的，真正世界級的公司是在全球整合資源。一旦世界級的跨國公司把中國市場整合進它的全球產業鏈當中，中國企業再發動“帝國保衛戰”難度會比現在更大。

　　真正世界級的企業，沒有“國際化”一說。中國企業要超越“窩里斗”，超越“請進來，走出去”，超越“中學為體，西學為用”，摒棄所謂“中國式管理”，超越“獨立自主、自力更生”，五年十年內要成為世界的主流，必須學會“以九段制九段”。只算得上圍棋一段二段的中國企業只有憑借弱勢整合強勢、以他為主、駕馭九段，股權上收購對方，管理上被對方收購，從而真正實現躋身世界主流的理想。

　　但是整合的過程是心對心的交流，以我們對西方文化的了解和現有的企業管理團隊，仍然不能成功整合。中國企業要通向真正的WTO，不是條文的問題，而是人文精神，否則世界只會永遠把中國企業看成是只懂賺錢的經濟動物。-

　　(劉雪梅根據演講錄音整理，未經本人審閱)