來自聽眾的觀點

　　在經理世界年會的會場上，我們針對當前企業界關心的話題作了一個小小的現場調查，共回收到有效問卷326份。本屆年會現場簽到嘉賓近400人，其中CEO 職位的134人，副總裁以上級別的171人，總監以上級別的78人。

　　跨國公司中國攻略

　　政府關系和本土化進程是關鍵中的關鍵。

　　汪若菡/文

　　跨國公司在各地總難免付出各種各樣的“學費”，但只要在幾個關鍵問題上跨越從本地到總部的距離，那就能畢業了。

　　它們首先要應付的是與當地政府關系的問題。在這一點上，惠普算是幸運兒。惠普創始人大衛·帕克1979年受邀訪華，興奮異常，認為自己“終于看到一個能與中國人進行實質性商業洽談的機會。”第二年，中方人士去惠普參觀，就餐時帕克用紅木做了12雙筷子，客人請他在筷子上簽名，然后當作紀念品帶回中國。1985年，惠普中國合資公司成立。跟許多同時期進入中國的同道一樣，它走了一段像國企的路。按照當時老員工的話講就是“過年過節發魚發肉，員工享受福利分房”。

　　中國惠普有很長時間是在一個轉折點上轉悠——即究竟完全轉成惠普全球的一分子還是做一家像中國企業的公司。這個問題最后在1992年底十三陵小

　　在這一點上，惠普的老對手IBM也做得不差。1995年，郭士納發動美國20余家公司的總裁共同宴請赴紐約參加聯合國成立50周年特別紀念活動的江澤民主席，之后郭士納更是頻頻造訪中國，沒放過任何一次被高級政府官員接見的機會。

　　合資也好獨資也好，跨國企業在每個行業遇到的情況也不一樣。比如，百威想靠品牌打通中國啤酒市場，做了大量投資，但是不成功。他們因此把在青島啤酒的股份從5%增加到20%多，這是很有趣的變化。

　　但是不管怎么說，強調對本地化的重視是他們的行動指南。孫振耀說，1995年啟動的中國焦點計劃固然刺激了惠普中國的成長，但同樣重要的是從1996年到2000年前后他們對在中國機構設置的完善——除了中國惠普以外，還涉及研發、外包服務等很多方面。跨國公司在這些地方的投入不但意味著長期投資，還證明你決心做中國用戶的朋友。

　　這些決心一定程度上可以被硬性指標來衡量，一定程度上也需要公司決策支持。1996年，惠普的招牌產品激光

　　不只是惠普，凡是進入中國的跨國企業其實在中國早已難分你我，如果雇員們把護照都放在桌上，肯定五顏六色，高管層也未必成了清一水的臺灣人、香港人的天下。隨著業務向全球發展，各公司在中國的管理人員的壓力也越來越大。一個公司要通過管理者在一個特定國家負責公司日常運作，但又要通過“矩陣”方式與全球的產品和戰略發生聯系。不少跨國公司需要解決的問題是，它們既要顧及技術等領域的全球變化，又要為各個國家或地區留出發揮主動性的余地。

　　在過去2年內，甲骨文中國公司內部人員因為這些原因走馬燈般地調換早已經讓外人看花了眼，直到今年，這個產品公司的步調才初步恢復正常。相比之下，經歷惠普4任全球總裁，自稱在職業生涯中換過18次老板的孫振耀和那些在3年內經歷過3次大型組織結構調整的中國員工看起來還是幸運的。面對7月19日CEO馬克赫德宣布的全球重組計劃，他們顯然早已“處變不驚”。重組按部就班在8月底已經完成，和以往一樣，公司調整逐層進行，從CEO馬克赫德到最終客戶，其中最多可能涉及16層，少的也要有6層。

　　越來越多的跨國公司都在宣傳自己力求做到“立足本土、放眼全球”，在中國，這句話的意思就是你既要能看見樹木又要能看見森林。在這個市場上看了20年樹木和森林的跨國公司都在試圖尋找一種既符合中國、又符合國際的管理模式來經營自己的業務。到最后，這個“立足本土、放眼全球”口號導出的結果其實應該是兩個字——雙贏。