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記者：中國企業(yè)應(yīng)該有怎樣的戰(zhàn)略選擇？定位和戰(zhàn)略需要做怎樣的修正呢？
項兵：TCL國際化經(jīng)驗值得我們借鑒，他們所做的對于中國企業(yè)國際化的路徑是個有益的探索，因為過去大家都說把產(chǎn)品賣到國外，或者說開始在國外建廠或者在國外慢慢地樹立
品牌，TCL則是國內(nèi)和國際優(yōu)勢互補統(tǒng)籌的，他們先后和湯姆遜合資成立TTE，并合并了阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)，就是利用國內(nèi)的成本優(yōu)勢和渠道能力，換取對方成熟的品牌、國際渠道以及一部分的研發(fā)能力和流程，盡量爭取用市場換股權(quán)而非技術(shù)。獲取技術(shù)的再生能力比獲得技術(shù)本身更為重要�，F(xiàn)在已有若干企業(yè)在嘗試做類似TCL的事情，比如上汽集團收購韓國的雙龍汽車，京東方(資訊 行情 論壇)收購韓國的現(xiàn)代電子等等。
在這一點，韓國經(jīng)驗值得一提, 韓國在經(jīng)過亞洲金融危機以后，其對民族企業(yè)整合的基本點是提高它們的國際競爭力�，F(xiàn)在的三星和LG不僅生存下來，還比原來更強了，這一批具有國際競爭力企業(yè)的產(chǎn)生，提高了韓國的國家競爭力。將來我國民族企業(yè)的重組，也要以增強它們的國際競爭力為核心點。 因為我們要成為世界強國,也必須有這樣一批強大的企業(yè)。
記者：對您所提到的新洋務(wù)戰(zhàn)略—全球資源整合戰(zhàn)略，現(xiàn)在很多企業(yè)家都表示認同。但是企業(yè)家普遍感覺外部的資源在很大程度上無法和現(xiàn)有體制相配套，尤其是通過全球選秀招聘來的經(jīng)理人，他們很可能無法適應(yīng)現(xiàn)有的中國企業(yè)特點。您認為中國企業(yè)目前主要問題在哪里？應(yīng)該在制度上以及技術(shù)上做怎樣的準備呢？
項兵：我最近提出了“管理四段論”，就是把管理像圍棋分段一樣排排段位，這樣的話我們中國企業(yè)下一步怎么做，就可以參照這個“路線圖”。根據(jù)我多年的觀察，中國企業(yè)還處于一段到二段水平，中國企業(yè)所遇到的問題是企業(yè)管理中最原始最基本的問題。公司治理問題很多企業(yè)沒有解決，尤其是國企。公司治理的核心是解決公司的核心決策層要真正關(guān)心企業(yè)的將來，不是說僅僅關(guān)心今年或明年掙多少錢，而是有沒有長遠的持續(xù)的贏利能力。改變產(chǎn)權(quán)是手段，不是目的，絕對不能本末倒置。產(chǎn)權(quán)明晰是為了有效解決企業(yè)核心層能否長期關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。張瑞敏作為優(yōu)秀的管理者，作為優(yōu)秀的企業(yè)家，我們應(yīng)該給予充分的尊重和尊敬。但海爾如果沒有進行重大的體制改革，就永遠是一個定時炸彈。無人保證張瑞敏以后會這么有激情了。所以如果沒有一個制度的保證，我們的企業(yè)都會曇花一現(xiàn)。我們可以用30年把一個企業(yè)建起來，但毀掉它只需要用一年甚至更短的時間。為了解決治理結(jié)構(gòu)的問題，任何手段都可以用，包括產(chǎn)權(quán)、利潤分成，甚至是道德或黨性。倘若我們解決不了CEO愿意替股東去打工的問題，管理就可能無從談起。因此我要再強調(diào)一下，現(xiàn)在不要再討論目前哪一個國家不會搞私有化了，哪一個國家國有資產(chǎn)流失了。現(xiàn)在全世界絕大部分的國家都在實行私有化制度、民主制度和市場經(jīng)濟。但成為強國的就那么幾個。我們的視野應(yīng)該超越這些基本的常識，探討如何應(yīng)對全球競爭，沒有這個視野我們將追悔莫及。
記者：在制度上照搬西方的做法是否可行呢？
項兵：其實我們不必談得那么復雜，如何設(shè)計一套讓CEO誠心誠意地為股東著想的制度。完全可以簡化為這樣一個簡單的問題，比如我是你的CEO，你怎樣搞定我，讓我死心塌地為你干。不同人的穴位是不一樣的，很難說用單一的某種制度就能解決問題。如何使用激勵手段，要因人而異。但重要的是我們必須正確理解CEO的巨大作用。他們的目光長遠，企業(yè)發(fā)展依賴于他們的聰明才智。真理常常掌握在他們這樣的少數(shù)人手里。解決CEO愿意給股東打工的問題，有監(jiān)管和激勵兩大手段。現(xiàn)代企業(yè)制度最大的特點是兩權(quán)分離。個體戶是徹底的兩權(quán)統(tǒng)一，韓國五大企業(yè)當時是49%核心決策層持股，香港42%，臺灣20%~25%，英國美國是0.2%~0.5%，日本德國是近似為0，中國的國有企業(yè)是0。因此我把企業(yè)制度分為三大類，韓國、香港、臺灣的企業(yè)以及絕大多數(shù)國家的企業(yè)屬于“家族企業(yè)制度”，英、美、日、德屬于“現(xiàn)代企業(yè)制度”，中國的國有企業(yè)屬于“超現(xiàn)代企業(yè)制度”，是最現(xiàn)代的企業(yè)制度，因為徹底做到了兩權(quán)分離。所以到目前為止，我們對于現(xiàn)代企業(yè)制度的理解有沒有把大道理搞錯了，是很值得思考的，中國究竟需要怎樣制度的企業(yè)也是很值得反思的。“家族”企業(yè)在絕大部分國家和地區(qū)獨步天下，而真正的現(xiàn)代企業(yè)制度只能在極少的國家存活。因此國有企業(yè)不繼續(xù)改革是很難成為世界級企業(yè)的，因為這種制度太現(xiàn)代了。不要認為現(xiàn)代的就比不現(xiàn)代的好，這要看企業(yè)所處的經(jīng)濟發(fā)展階段，更要看整個國家的經(jīng)濟政治發(fā)展環(huán)境。我們有時總認為干什么都要最好的，反而脫離了實際，變成了最壞的。這可能是我們改革思路的誤區(qū)之一。
記者：為什么現(xiàn)代企業(yè)制度只在少數(shù)國家取得成功了呢？有什么必要條件么？
項兵：首先，要保證企業(yè)的透明度。這其中包括信息披露、外部審計、強大的內(nèi)控等等。但是企業(yè)再透明，也不可能把所有東西都公示出來；再透明，CEO也永遠知道的比我們多。 其次，特種安全機構(gòu)的臥底很重要，美國的FBI將本田的老板逮住，這樣的例子不多，但殺傷力很大，有很大的威懾作用。第三，司法機構(gòu)的有效性、獨立性以及強力制裁性也是非常重要的。但是，維持這樣一個三位一體的監(jiān)管體系，沒有整個體系的高薪是不可能的。對于這些機構(gòu)，高薪養(yǎng)廉是正常運轉(zhuǎn)的必要條件�？墒沁@負擔太重了，世界上能有幾個國家做到呢？可這些都是現(xiàn)代企業(yè)制度生存的土壤。因此在美國，決策層持股0.001%的公司都能生存下去，但在中國就不可能。沒有嚴刑峻法的支持，現(xiàn)代企業(yè)制度一打就垮，我們必須思考為什么美國1977年就搞反海外腐敗行動。中國學習西方,一定要把這些想透，如果很多必要條件我們都不具備，就不可能搞現(xiàn)代企業(yè)制度�，F(xiàn)代制度不是不好，適合于美國，但不一定適合現(xiàn)階段的中國。家族企業(yè)制度現(xiàn)在最適合我們。當中國的司法、檢察、執(zhí)法三大系統(tǒng)的收入非常高的時候，我們才有機會考慮建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才可能從根本上制止資產(chǎn)轉(zhuǎn)移�，F(xiàn)在中國還沒到這個時期。
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