項兵：股權收購 新洋務戰略應對經濟全球化挑戰(2)

　　記者：我們這些主流企業一直未能打破“天花板”，這與我們一直推行的市場換技術的政策有關嗎？

　　項兵：“以市場換技術”的策略為我國的經濟發展做出了歷史性貢獻。但不容置疑的 是，這種思路的實踐使民族企業在大部分行業至今尚未獲得核心技術，第一，領先的外國企業不會把先進技術傳給民族企業的；即使我們拿到一時領先的技術，在技術日新月異的今天，也很快就需要更新。技術再生能力匱乏已成為民族企業技術進步的主要障礙之一。同樣令人擔憂的是，我們在很多行業(如裝備業)常年積累下來的系統集成能力也在合資以后的全球產業分工中逐步喪失。在這樣的思路下，我們的民族企業在合資后只能做螺釘、螺帽等低附加值的加工活動。而且一旦形成了這樣的格局，再打破它，就要付出更多，技術的提升就更難。系統集成能力不是一蹴而就的功夫，需要很多年經驗的積淀。也許有人會說那些企業沒有合資的時候，其本身的系統集成能力就比較差，但是“有”和“沒有”是不一樣的，原來自身所帶的系統集成能力可能比國外先進水平落后一些，可一旦喪失這一能力后就很難再有機會培養起來。到目前為止，很少有民族企業通過合資的成功獲得核心技術的。對跨國公司來說， 建立合資企業的一個重要目的是在獲得市場準入后扼殺潛在的競爭者。繼續沿用市場換技術這個思路來應對下一輪挑戰，非�？赡茉斐晌覈�制造業乃至我國經濟的邊緣化。

　　自主研究與發展這個思路也有局限性。有些民族企業在獨立自主的研究與發展上做了有意義的探索并取得了一定成功(如華為)，但大部分民族企業走這條路也同樣面臨重重困難，比如，相對與跨國公司的研發投入，我們民族企業的研發經費和他們相比幾乎微不足道，“神州五號”的成功可以讓我們每個中國人都非常興奮和自豪，但是國家的強大需要的不僅僅是一個點的突破， 而是要靠面的成功。而面的成功必須靠體制和管理流程。考慮到這些現實問題，民族企業靠自主研發的投入加大來打破核心技術“天花板”也有較大的局限性。

　　記者：因此您提出了新洋務的戰略構想。

　　項兵：對！現有的思維可能難以使民族企業以小搏大，后發制人，實現跨越式發展，也難以適應未來全球化競爭帶來的新挑戰。比如，我們希望“師夷之技以制夷”，但是，洋人一般不會把最先進的技術傳給我們。即使我們企業獲得了當時領先的技術，也會因匱乏再生能力而很快落后。另外派留學生到國外學習西方先進的技術和管理很有意義，“海歸派”在各條戰線確實給我國的經濟發展做出了重大貢獻。但必須意識到， 我們派送很多學生留學到意大利學習汽車設計，若干年學成回國后，歸國留學生在汽車設計上全面超越意大利人的可能性仍是很小的。因為這個以 “我”為主，事事都要靠我們中國人自己做到最好的思維方式本身可能已過時了。靠現有的思路在這么短的時間內實現研究發展能力的大幅提升而躋身于科技和專利強國是很難實現的。要實現這個歷史性的跨越, 必須有一個思維的跨越， 打破現有的思維定勢。這就是我構思民族企業新洋務戰略的背景。

　　記者：新洋務戰略的內涵是什么？新在什么地方？

　　項兵：新洋務戰略帶來的是視野的轉變。要有全球視野，要超越“從中國看世界”，要學會“從世界看中國”。只有這樣，我們才能給民族企業一個準確的定位，才能更好地分析民族企業沖擊世界級企業的突破口和路徑。全球視野帶來了什么？這個視野可以看到各民族/國家在管理上的獨特優勢。在國外絕大部分國家和地區都實施私有化和市場經濟，但是真正強大的國家并不多見。全球產業的高端，目前基本上被經濟強國一統天下。美國更大有傲視群雄、獨步天下之勢。根據2003年《財富》雜志的排名，排在每個行業前5名的企業共有213名，他們中的絕大部分來自美國、日本、法國、德國和英國，占總數的82%，其中美國企業更是占據了半壁江山。這樣的世界經濟格局，可以概括為“一超多強”。

　　一個國家在管理上憑借什么(有什么“鎮山之寶”)能產生一批世界級的企業而躋身于世界列強？我們可以把上述世界經濟強國的企業群體所擁有的“鎮山之寶”大致概括為三類：第一類以美國的頂級跨國公司為代表，首先，體現在全球領先的市場和營銷、品牌塑造、理財能力、技術和管理創新能力。比如，全球100大品牌中60個來自美國，世界前10大品牌，8個出自美國。其次，美國相對發達和完善的金融體系和金融產品的創新能力可能也是他國不能及的，美國的這些優勢使資本在美國得以有效的配置。第二類以日本和德國的世界級企業為代表，他們以精湛的制造技術、制造流程以及制造上的系統集成能力而著稱于世；第三類是來自法國和意大利的世界級企業，他們以高端設計和推陳出新的奢侈消費品品牌而享譽全球。這些企業憑借這些“鎮山之寶”躋身于世界級企業，同時使他們的國家也締造成強國之一。我們必須思考我們民族企業的“鎮山之寶”是什么？我們企業憑借什么給員工相當的個人收入并同時給股東帶來相當的回報？

　　與這個全球視野相應的是必要的心態調整。對比世界級企業的“鎮山之寶”，我們要有勇氣承認：我們不是在所有方面都是最優秀的。我們必須認識到,在全球化的今天，對于競爭趨于全球化的產業，一個僅僅進行區域性(如華東地區)資源整合的企業與一個能在國家范圍內整合資源的企業無法相提并論；同樣，一個能在一個國家范圍內整合資源的企業很難與一個具有全球資源整合能力的企業相競爭。任何一個要保持世界級地位和躋身于世界級的企業，必需具備整合全球資源的能力。僅僅靠一國之力來抗衡全球很可能是以卵擊石。

　　值得一提的是， 在全球化的今天，國家的比較優勢和本土企業的競爭優勢偏離越來越遠。 比如，我國目前的相對人力成本優勢和市場優勢，聯想可以用，戴爾和惠普也能做到為其所用。隨著WTO條文的一步步落實，外國企業可以和民族企業一樣，受益于中國巨大的市場。中國民族企業的比較優勢也因此而慢慢地喪失殆盡。在大部分行業，國際競爭給民族企業留下的準備時間已經不多。我們必須認識到時間的緊迫性。

　　記者：實施新洋務戰略，我們需要做什么調整？

　　項兵：首先，在世界范圍內， 強弱是相對的，一個占有世界1/5人口的國家要占有超過世界1/5的資源，況且，只有效率超越世界平均水平，中國才可能相對富裕強大。我們要超越 “內部整合資源”的內向思維方式。 我國必須盡快打造一批外向型的世界級企業群體。尤其是目前要注意不要將太多的時間和精力放在探討在國內如何“分蛋糕”的問題上，比如我們應該盡快地跳出國有資產流失的討論，更多地思考在全球化的競爭之中如何加強我國企業全球整合資源的能力。面對全球市場日趨激烈的競爭，一定要超越這種“井底之蛙”的思維方式，整天你掐我，我掐你，中國人本來就有仇富的傳統思想，這種內斗式的思維必須摒棄。真正地抓住國際競爭給我們留下的一次戰略機會，跨國大公司在一刻不停地挖掘并利用全球資源的時候，我們要盡快打造一批能在世界范圍內有效競爭的世界級企業。

　　第二，要一切向前方看，不要沉溺于過去的成功。比如說,我們很多老總常提到，我們過去10年到20年走過了人家多少多少年走過的路。這種滿足感很危險。如何更好地面對下一輪競爭才是硬道理。

　　第三，放棄找借口，也不要希望競爭對手會同情我們，比如說，我們跆拳道起步晚，競爭對手不會因此而允許我們另起爐灶。我們參與的是奧林匹克競爭，無論起步早晚，大家參加的是同一個比賽。

　　第四，中國企業必須盡快培養全球整合資源的能力。如果一家企業僅僅在上海地區整合資源，很難對抗一個能在全國整合資源的企業；同樣一個能在全國整合資源的企業也很難和一個能在全球有效整合資源的世界級企業競爭。我和韓國企業家座談的時候也強調過，沒有任何一個民族可以說在所有方面都是最優秀的。將來要成就一流企業，必須做到全球頂級人才為我所用。倘若美國的跨國公司能吸收全球頂級人才，同時在中國市場聘用的人才又比我們民族企業的更為優秀， 我們憑借什么來沖擊世界一流呢？

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