數(shù)據(jù)提供：本報記者 李麗輝 制圖：宋 嵩

　　完善機制，國企鳳凰涅槃(新國企 新起點之三：機制篇)

    人民日報：國企已脫胎換骨 2000人能創(chuàng)造20億利潤(新國企 新起點之二：體制篇)

    人民日報：國企完成蛻變 創(chuàng)造讓國人無比自豪(新國企 新起點之一：布局篇)

　　本報記者 鮑 丹

　　用“嗆水”來形容上世紀90年代的國有企業(yè)，一點都不為過。當時，洶涌而來的市場經(jīng)濟浪潮，一度令國有企業(yè)手足無措。

　　高負債、嚴重虧損、搶不到訂單，“原本轟鳴的廠房突然一片死寂”、“過中秋了，連個月餅都發(fā)不出來”、“再不改變企業(yè)肯定就死了”……經(jīng)歷過那場劫難的人都記憶猶新。

　　國資委副主任邵寧曾在一本書的序言中解釋這種手足無措的原因：中國為數(shù)眾多的國有企業(yè)原本是為計劃經(jīng)濟而建立的，是計劃經(jīng)濟的組成部分。這些企業(yè)自規(guī)劃、立項開始，就沒有打算讓它們參與市場競爭，因此這些企業(yè)的管理體制、結(jié)構(gòu)特征、社會定位、職工觀念都與市場經(jīng)濟格格不入。

　　以市場化為取向的經(jīng)濟體制改革開始以后，中國的國有企業(yè)面臨重大挑戰(zhàn)：能不能適應(yīng)市場經(jīng)濟？如何在市場競爭中生存和發(fā)展？

　　不變就死，應(yīng)變求生。通過產(chǎn)權(quán)改革、董事會試點、人事制度改革等一系列破舊立新，國有企業(yè)瞄準現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，逐漸由被市場經(jīng)濟大潮裹挾的“嗆水者”，變成主動學(xué)習(xí)、適應(yīng)、運用市場規(guī)則的“弄潮兒”。

　　積極推進國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)市場化、股權(quán)多元化，公有制不再“千人一面”

　　產(chǎn)權(quán)改革是國企改革名符其實的“扳機”。

　　一大批國有企業(yè)從跌入“市場海洋”的那一刻起，就被浸了個“透心涼”。2000年，由78家軍需企業(yè)脫鉤組建的新興際華集團，60%以上的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，累計虧損額高達24.62億元。2002年，中國建筑材料集團有限公司成立之初，全年銷售總收入20多億元，負債卻高達30多億元。“資不抵債，財務(wù)室都被貼了封條。曾經(jīng)是那么驕傲，一夜之間變成了最落魄、最失敗的一群人。”中國建材董事長宋志平回憶說。

　　痛定思痛，國企的經(jīng)營者們發(fā)現(xiàn)，除了勇敢邁向市場之外沒有任何后路可退。國有企業(yè)先后通過出售、政策性破產(chǎn)、債轉(zhuǎn)股等方式，卸下低效資產(chǎn)，輕裝上陣。十多年來，僅中國建材就陸續(xù)清理了218家劣勢企業(yè)，又通過聯(lián)合重組和資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)，吸納了480余家民營、外資、地方國企等不同所有制企業(yè)，真正實現(xiàn)了國企資產(chǎn)“有進有出”。

　　產(chǎn)權(quán)市場化，令國有企業(yè)真正成為了公眾化公司，為現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)打下堅實基礎(chǔ)。2006年，中國建材在香港上市。隨后，中國建材果斷放棄原來以新型建材、新材料為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中精力投身大產(chǎn)業(yè)水泥，十年間快速發(fā)展成為世界500強、全球第二建材公司。

　　產(chǎn)權(quán)市場化，為國有資本與民營資本、外資有效融合搭建起平臺。利用境內(nèi)外股票市場、產(chǎn)權(quán)市場和債券市場，國有企業(yè)盤活存量、用好增量，不斷引進民間資本和外資參與企業(yè)改制重組。截至2012年底，全國共有953家國有控股公司在A股上市，占A股上市公司數(shù)量的38.5%，市值合計13.71萬億元，占A股上市公司總市值的51.4%。

　　國企產(chǎn)權(quán)市場化改革，令公有制的實現(xiàn)形式不再“千人一面”，令國有資本快速流動、高效運轉(zhuǎn)，更開啟了民營資本、外資參與國有企業(yè)的大門。國有企業(yè)與市場融合的步伐在不斷加快、加快……

　　完善以董事會試點為核心的公司法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理不再“一言堂”

　　在現(xiàn)代企業(yè)的公司法人治理結(jié)構(gòu)中，董事會擁有“兩頭兼顧”的重要地位：一方面，董事會代表股東利益，體現(xiàn)出資人職責(zé)到位；另一方面，董事會負責(zé)企業(yè)的重大決策、戰(zhàn)略監(jiān)控，并承擔(dān)選聘、評價、考核、激勵經(jīng)理人員任務(wù)，是企業(yè)市場競爭力的制度基礎(chǔ)。可以說，董事會能否充分發(fā)揮作用，決定著現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的成敗。

　　然而到本世紀之初，我國的國有企業(yè)董事會建設(shè)仍相對滯后，不能很好地發(fā)揮作用。少數(shù)企業(yè)建立了董事會，但董事會與經(jīng)理層“兩塊牌子、一套人馬”，更有甚者“三會合一”，董事會、總經(jīng)理會、黨委會都是同一撥人。

　　國有企業(yè)要生存、要發(fā)展，內(nèi)部管理必須跟上。2006年，國資委選取了11個現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)較好的中央企業(yè)，開展董事會試點工作。

　　外部董事，是新型董事會最大的亮點。國資委規(guī)定，試點的董事會中，外部董事的人數(shù)一定要超過半數(shù)。外部董事不在企業(yè)擔(dān)任其他職務(wù)，能夠有效避免董事會與經(jīng)理層高度重合的現(xiàn)象；外部董事是國資委從社會甚至是國外選聘的行業(yè)專家，經(jīng)驗豐富、視野開闊。推行之初，很多人懷疑：會不會換湯不換藥？也有很多人不服氣：是不是不信任管理層？寶鋼集團第一次召開新董事會時，特意允許中層干部來旁聽，大家一聽就發(fā)現(xiàn)，這撥人跟原來的董事會水平大不一樣。以后，不僅慢慢都服了，還要求再多派兩個外部董事。

　　有效制衡，是新型董事會的最大作用。神華集團董事會在討論收購東南亞某國一家電廠項目時，外部董事認為項目面臨社會風(fēng)險，否決了收購議案。如今，董事會否決、延緩或者多次審議才通過的情況，在各試點企業(yè)已經(jīng)屢見不鮮。“這標志著一種制衡關(guān)系的建立，以外部董事為主要內(nèi)容的董事會，不再是看一個人的眼色說話、圍著一個人發(fā)表意見，而是跳脫企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的牽絆，真正獨立發(fā)表意見。”國資委副主任邵寧說。

　　在董事會試點的帶動下，試點企業(yè)通過董事會對經(jīng)理層的考核、評價，通過董事會與黨組織“雙向進入、交叉任職”，通過職工董事制度，不僅提高了董事會決策控制力，還令監(jiān)事會監(jiān)督力、經(jīng)理層執(zhí)行力、黨委引領(lǐng)力、工會職代會親和力都得到加強，董事會決策、經(jīng)理層執(zhí)行的公司法人治理結(jié)構(gòu)逐步形成。

　　今年3月，國資委將中國通用技術(shù)(集團)控股有限責(zé)任公司納入建設(shè)規(guī)范董事會試點范圍。截至目前，建設(shè)規(guī)范董事會試點的中央企業(yè)達到52家，接近中央企業(yè)總數(shù)的一半。

　　打破“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”，市場化選人用人、決定薪酬

　　一切發(fā)展中，人是決定性因素。

　　“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”一度是國企用人的固有特征，機構(gòu)臃腫、人浮于事，也曾是國企備受詬病的主要原因。“破三鐵”令國企用人市場化成為可能。

　　2010年，在央企中較早實施用人市場化的中化集團，總部就有2名“不在狀態(tài)”的關(guān)鍵崗位人員“原地起立”，免職后重新參加競聘。2011年，中化集團又有18名關(guān)鍵崗位人員因綜合考評只是“基本稱職”而受到主管領(lǐng)導(dǎo)的誡勉談話，有4人因“不稱職”而直接免職。經(jīng)過多年探索，對人員進行綜合考核評價在國有企業(yè)中已普遍推開，企業(yè)內(nèi)部擇優(yōu)、競優(yōu)已成為常態(tài)。

　　面對激烈的人才競爭，在飽受外資、民營企業(yè)“挖角”之痛后，一大批國有企業(yè)主動遵循與市場接軌、等價交換的原則，將薪酬與績效直接掛鉤，吸引社會優(yōu)秀人才，激勵員工追求高績效。

　　人才的自由進出，令國有企業(yè)成為了國內(nèi)專業(yè)領(lǐng)域高端人才的“孵化器”和“聚集地”。“崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減”的市場化人力資源運營機制，促進了優(yōu)秀人才脫穎而出。一大批高級經(jīng)理人才來了又走、走了又來，一批又一批的優(yōu)秀青年在這里快速成長，成為行業(yè)的主力軍。如今，在世界500強、2012年預(yù)計營業(yè)收入1800億元的新興際華集團的總部里，只有58名平均年齡不到33歲的員工在運作管理。

　　人事、用工、分配制度的改革在國有企業(yè)已經(jīng)日漸深入。

　　今年年初，國資委全年工作安排中指出，要繼續(xù)深化企業(yè)人事、用工、分配制度改革，加大市場化選人用人力度，建立健全有別于行政干部的企業(yè)經(jīng)營管理者選聘、考核、獎懲和退出機制，建立更加科學(xué)的考核分配和激勵約束機制。

　　著名國際管理咨詢公司麥肯錫在“對中國國企重新評估”的報告中認為，中國的國有企業(yè)與私營企業(yè)的界限已經(jīng)變得相當模糊，中國的國有企業(yè)特別是中央企業(yè)比私營企業(yè)更加開放，能夠成為全球跨國企業(yè)更好的合作伙伴。

　　逆水行舟、不進則退。如今國有企業(yè)面臨比十年前更復(fù)雜、更激烈的市場競爭環(huán)境，國企改革也進入深水區(qū)，要想繼續(xù)破浪前行，必須充分尊重市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律、繼續(xù)推進內(nèi)部機制改革。

　　延伸閱讀：

　　國有企業(yè)改革是經(jīng)濟體制改革的攻堅戰(zhàn)。國有企業(yè)改革按照建立社會主義市場經(jīng)濟體制的要求，從以往的放權(quán)讓利、政策調(diào)整進入到轉(zhuǎn)換機制、制度創(chuàng)新的階段。大批國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點，推行公司制、股份制改革，為建立現(xiàn)代企業(yè)制度進行了有益探索。2012年11月，十八大報告就深化國有企業(yè)改革等主題作了深入闡述，受到了中央企業(yè)系統(tǒng)的十八大代表和社會各界的廣泛關(guān)注。

   國企改革面臨矛盾：

　　矛盾一：

　　第一個矛盾是國有企業(yè)“所有者虛置”與市場競爭對所有者作用要求提高之間的矛盾。所謂“所有者虛  關(guān)注國企改革置”不是說沒有法律上和形式上的所有者，而是指這樣的“所有者”不能切實負起應(yīng)有的責(zé)任。這是傳統(tǒng)體制遺留下來的老問題，但在市場競爭趨于激烈的新環(huán)境下，對所有者的要求提高了，所有者的“質(zhì)量”不同，企業(yè)競爭的后果便會有大的差別。這一點經(jīng)常被用來解釋國有企業(yè)經(jīng)營不善、持續(xù)虧損等現(xiàn)象。分析近年來國有企業(yè)大面積虧損原因，人們甚至有理由對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是否存在明確的盈利動機表示很深的懷疑。這是一方面的情況。

　　矛盾二：

　　第二個矛盾是國有資本事實上的部門、地區(qū)所有與生產(chǎn)社會化程度提高之間的矛盾。國有資本名義上或法律  關(guān)注國企改革上歸國家所有，大多數(shù)實際上是部門、地區(qū)所有，已是不爭的事實。在非市場化的環(huán)境中，國有資本要有運營的實際可能性，“條塊分割”是無法避免的選擇。對“條塊分割”的弊端，已有諸多分析，如人為割斷生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)在聯(lián)系、重復(fù)建設(shè)和地區(qū)封鎖等。在企業(yè)規(guī)模擴大、分化加劇的新形勢下，“條塊所有”至少又帶來了兩方面的突出問題。一是“條條”和“塊塊”越來越難以對迅速擴張的優(yōu)勢企業(yè)提供足夠的資金支持，特別是直接融資的支持，同時對在競爭中失敗的劣勢企業(yè)越來越難以在自己的行政勢力范圍內(nèi)予以消化。二是“條條”和“塊塊”在自己的行政范圍內(nèi)越來越難以提供在激烈的市場競爭中稱職的企業(yè)家人才。撇開其他問題不論，這意味著隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，原有的所有者在貨幣資本和人力資本上都出現(xiàn)了“短缺”。如果說西方國家曾存在私人、家族及合伙人資本占有與生產(chǎn)社會化之間的矛盾的話，我們的經(jīng)濟中目前也出現(xiàn)了明顯的“條塊所有”與生產(chǎn)和資本經(jīng)營日益社會化之間的矛盾。這兩種情況雖然在具體國情和所有制性質(zhì)上有很大差別，但所有制形式的封閉性和狹隘性上卻有類似之處。在西方國家，矛盾一定程度上通過企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的“公開化”、“社會化”，即通過對外擴股包括企業(yè)上市加以緩解的。我們所面臨的“條塊所有”所帶來的矛盾，也需要而且只能通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的開放和流動得到解決。

　　矛盾三：

　　第三個矛盾是國有經(jīng)濟戰(zhàn)線拉得過長與隨著市場競爭的擴展而出現(xiàn)的“市場失效”問題之間的矛盾。準確地  關(guān)注國企改革說，在改革前和改革初期，這個矛盾不可能突出，甚至不足以成為問題，因為當國有經(jīng)濟一統(tǒng)天下時，不存在其“戰(zhàn)線過長”的問題，當市場經(jīng)濟未得到大的發(fā)展時，也不可能存在“市場失效”的問題。這個矛盾一旦突出起來，一個隱含的前提就是市場經(jīng)濟已經(jīng)得到了相當程度的發(fā)展。近來強調(diào)國有經(jīng)濟縮短戰(zhàn)線、調(diào)整結(jié)構(gòu)，就是以市場經(jīng)濟在我國的資源配置中開始發(fā)生基礎(chǔ)性作用，特別是競爭性行業(yè)的市場競爭加劇為背景的。在這一背景下，國有經(jīng)濟在競爭性領(lǐng)域并無確定的優(yōu)勢可言，雖然也可以找出具有競爭力、表現(xiàn)優(yōu)秀的國有企業(yè)，但大多數(shù)企業(yè)卻陷入困境。在另一方面，僅靠市場力量管不了、管不好和不愿管的事情大量增加，矛盾逐漸突出，如何把有限的國有經(jīng)濟資源按照優(yōu)先順序轉(zhuǎn)移到最需要從而也是最能發(fā)揮作用的領(lǐng)域去，就成為緊迫的問題。