金漢斯走上歧路，與上市無關，與資本無關，與糾紛無關，只與人性有關——因為刻意“集權”而導致內部管理脫節、與市場現實脫節……再多的資金和再好的起點也只會讓企業離目的地越來越遠。

　　金漢斯歧路

　　□文/本刊記者  徐 輝

　　凌晨兩點的時候，王路被一通電話吵醒。

　　“店長您快來店里，有一群黑衣人來砸店，要趕我們走！”電話里員工的聲音驚慌失措，王路心里一沉，吩咐員工先報警，隨后就急忙穿上衣服，往金漢斯烤肉北京西直門店里趕。

　　半夜了，西直門店所在的成銘大廈漆黑寂靜，但位于大廈一層的金漢斯烤肉店卻燈火通明。駐守在店里的40多名員工站在門前的臺階上，正與幾個西裝革履的人對吵，一位民警努力調解也無濟于事。

　　王路連忙上前表明自己的店長身份。一個自稱由霸菱亞洲投資有限公司(金漢斯集團現實際控股方)委派的人擠上前來，手持一份文件高聲向他宣布：“從現在開始，你被開除了！”

　　“我們只是為了爭取合理的薪酬，以及拿回被拖欠的工資才進行維權的，但沒想到公司竟然單方面解除我們的合同。”王路說，從2013年底開始，他就與北京數名店長、區域經理等一起，多次向霸菱反映北京員工薪酬過低、被拖欠績效和加班費等問題，但霸菱方面一直沒有實際著手解決。員工的不滿日積月累，最終在2014年7月爆發停工抗議——北京西直門店、方莊店等五家門店被員工自行關閉，不再營業。王路也是事后才知道，同一天晚上，北京方莊店也收到了這樣的一份“半夜文件”。

　　“對于員工非合理的要求，公司不能接受。”金漢斯一位負責人張巖表示，員工年限工資、加班費都已經根據與員工達成的協議進行處理，社保也按照餐飲業的慣例做出了安排。對于“半夜發文”，她解釋是為了把不良影響降到最低，才派負責人帶領保安人員，在半夜時分到這些店面處理相關情況。金漢斯總部認為員工自行關店是“蓄意非法阻撓商業活動的行為”，并表示已“將此事移交當地派出所立案處理”。

　　作為曾經的自助烤肉連鎖龍頭、準上市企業的金漢斯，為何突然上演了一出“半夜發文”的羅生門？是作為外資的霸菱管理不善？還是員工在無理取鬧？抑或是中國特色的餐飲企業“上市后遺癥”爆發？

　　——冰凍三尺非一日之寒，事情還得從金漢斯創始人孫立國建立的“股東文化”說起。

　　股東兩個半

　　作為金漢斯元老級的股東，張軍曾經非常欣賞孫立國。

　　孫立國出身東北，做啤酒釀造設備類的工業起家。為人豪爽又有想法，做事踏實肯干又有悟性，有著一種令人信服的人格魅力。在他看準了自助烤肉的發展前景之后，很快便聚集了一幫得力干將，一起在哈爾濱開了第一家金漢斯烤肉店。

　　2004年金漢斯的創業班子決定要移師北京、開辟全國戰場時，公司加上司機和保潔員一共也才十來個人，連個像樣的制度都沒有，完全是“單靠人就能把事做好”。孫立國身先士卒，凡事親力親為：店面裝修到現場督戰搞得灰頭土臉、每家店的倉庫存貨數據一手掌握……活兒干得比請來的職業經理人還多。

　　開店穩扎穩打，又趕上了餐飲業上升期，再加上金漢斯獨特的精釀啤酒和自助烤肉模式，以及高性價比定位，金漢斯的業績一路飆升。

　　不過，高性價比也意味著開店的投入成本高，同時利潤較低，資金吃緊。精明的孫立國為公司引入了“兩個半”股東。

　　其中“一個半”股東是管理團隊，孫立國要大家有福同享、有難同當——不少總部高管通過對公司投入大額現金入股，成為某個區域的總經理并負責管理，張軍便是其一；而不少店的店長也可以數萬元的較小額資金入股門店，王路等店長便是這類“半”股東。

　　頗耐人尋味的是，這類“一個半”股東遵循的是江湖協議：多是以公司會議上的口頭承諾為基礎。區域總經理的入股，部分還可以在門店的工商執照上發現股東名字，店長對門店的小額入股就完全建立在信任二字上。

　　而另外“一個”股東來自全國招募，經過了工商注冊，較為正規化。在東北以外擴張時，金漢斯通常會先在當地找一個對當地特別熟悉的合作方，讓其成為占據門店49%股權的股東，由他們負責幫忙選址、疏通當地關系等。

　　確定開店之后，公司會選派一名店長，帶著一批熟悉業務流程的“開店班子”到當地領隊。合作方不參與管理，但有監督權和人事建議權，相當于金漢斯每個區域的“小老板”，他們自然會盡心盡力監督門店運營。

　　總的來說，金漢斯的早期發展構建了一個較為完整的全國體系：一邊可以快速吸納資金，在全國擴展門店；另一方面，金漢斯的門店從某種程度上來說，仍是屬于直營，便于管理。“兩個半股東”制度正是2003年到2007年間，金漢斯能夠在全國迅速擴張，還能快速盈利的重要原因。

　　到2007年的巔峰時期，金漢斯在全國開出了30多家店，據稱成功率高達99%：單個門店最高的凈利潤能夠達到600多萬元，其他的店面基本也能達到300萬元左右的凈收入。而部分門店由于業績突出，對其入股的“半”股東還拿到了盈利分紅，更讓其他“半”股東們群情激昂。

　　市場熱得發燙，孫立國同時也在勾畫金漢斯的資本藍圖——上市。區域會議、全國大會上，孫立國一遍又一遍地描繪上市的共贏圖景，公司上下無不信服，“連金漢斯掃地的大媽都在談論上市的好處。”

　　在這樣的利好前景下，每個股東和員工都不計工資高低，滿心期待地為“自己的”金漢斯拼搏。但金漢斯真的是大家的嗎？

　　我的金漢斯

　　“我們不想等上市分紅，公司不如把錢也按4倍給我們。”在2007年金漢斯向合作方回購股權時，兩個比張軍更老資格的管理層股東突然要求退股。張軍當時覺得不可思議，金漢斯正一路朝著上市推進，一旦成功原始股權的價值便不可估量。但現在回想起來，那兩人比自己更早看出了公司的一些端倪。

　　——“我們的”逐漸變成了“我的”。幫助金漢斯打天下的“兩個半”股東，都逐步被收回了權限。

　　從2007年開始，公司提出按原始投資的最高4倍金額，向占據區域門店49%股份的合作方回購股權。理由是上市不可能存在這么多股東。在這樣一個高點，很多合作方都不愿意賣，但金漢斯畢竟是占據51%股權的大股東，不到半年就順利完成了回購。

　　對于另外的“一個半”股東，公司則采取了安撫策略。店長股東們收到了退還的投資本金；張軍則在私底下得到保證：“你們是參與管理的股東，跟合作方不一樣。跟著我們一塊上市，市盈率可是15到20倍！”當時跟張軍一樣的高管股東有數十人，基本都跟著孫立國打了多年天下，而金漢斯蒸蒸日上的發展勢頭，讓張軍也認定跟著金漢斯有肉吃，于是皆無異議。

　　當那兩員老將提出要退股拿錢時，孫立國言辭激烈地批評他們“不忠心！不能跟企業同甘共苦！”而在退股后兩人便離開企業。此后，無人再提退股拿錢的事。

　　同時，為了上市，金漢斯通過收購上海福記，引入了霸菱的投資，并在香港成立了金漢斯控股公司。這本來是一種中國公司為了登陸境外資本市場所普遍采用的VIE模式，但通過這種架構，金漢斯控股掌控了金漢斯公司在大陸所有門店的股權——這意味著張軍們與金漢斯的江湖協議自此就不復存在了。

　　大權在握的孫立國認為自己“閉著眼睛也能把企業往前推進”。何況，失去了股東的助力，金漢斯仍然保持了極高的開店速度。

　　一位熟悉金漢斯的業內人士談到，當時金漢斯每家新開店面的投資都達到了400萬元左右，到2011年，金漢斯的門店已經從50多家擴張到80多家。“當時，金漢斯太有錢了，在一個城市能一口氣連開好幾家店，如果孫立國對裝修或者選址不滿意，即便已經投入很多資金，也要砸掉重來。”

　　從選址開始，金漢斯的管理已經變成了由孫立國說了算。張軍曾因直言管理脫節的弊病，而被安排到“邊遠”城市。

　　上市之禍？

　　2009年時，整個金漢斯仍陶醉在上升的喜悅中，新增門店帶來總體銷售額節節增長，上市之路似乎一片光明。但公司內部卻層層脫節。

　　盤子越來越大，金漢斯的管理層開始感覺吃力。原本金漢斯在全國分為南方、東北和北京直屬三個大區，每個大區由一名區域總經理管理。但門店的快速增長，使得管理無法跟上。公司便又將全國劃分為12~14個小區，不久后又合并為七個大區。種種變化與調配雖是發展過程中的必然試錯，但區總的頻繁調換使得對店長的管理“朝令夕改”，高管與中層逐漸脫節。

　　為了彌補管理力的不足，金漢斯為區域總經理配備了管理班子，新設了區域督導、區域經理等新層級。但在本就管理脫節的情況下，管理層級的增加，只會加劇脫節的程度。再加上新來的管理層大多是“空降兵”，來自如麥當勞[微博]等外企，水土不服嚴重，很快也進入頻繁換人的狀態。

　　而在真正的一線，由于失去了合作方的監督，公司把店長的權力全部回收到了總部：財務、酒師、廚務、采購、人事……甚至是單店的營銷工作，都全部進行垂直管理，店長基本被架空，“只能管理幾個服務員，還沒有扣他們工資的權力。”在這樣的架構下，店長僅是一個“政策傳達者”，他們的能力難以發揮，但卻背負著沉重的盈利壓力。

　　而多年來，金漢斯從未給一線管理層和員工提升薪資。張軍談到，曾有一位人事經理公開提出應為全國員工普調薪酬，在得到公司管理層首肯之后，進行了金漢斯創立多年來唯一一次工資上調，但隨后這名經理便被辭退了。

　　在真正“造血”的人和事上，金漢斯過于謹慎。但在利于上市的“模式”上，公司卻愿意一擲千金，大筆的資金陸續投入到體系整改和員工培訓上。然而，管理脫節導致執行脫節，看上去很好的政策從來沒有執行到位過。

　　比如標準化建設，要求菜品成本必須控制在43%以下，以及70分鐘內上齊菜品。對金漢斯來說，對顧客最大的吸引力在于其性價比，過于簡單的成本控制要求，到了門店就變成了用缺斤少兩或以次充好來完成任務；而金漢斯的自助烤肉模式，是由專門的切肉師拿著烤好的菜品陸續為顧客上菜，送餐的時機、頻率和上菜量都直接影響著顧客的用餐體驗。對上菜時間的“一刀切”讓切肉師忙于完成任務，根本顧不上照顧客人感受。

　　再比如金漢斯投入大筆資金建立培訓基地，號稱“烤肉大學”。但對切肉師培訓的標準化主題卻是如何把肉切得更小更薄。一般在顧客用餐時，烤肉口感最好的溫度是70攝氏度，切小切薄的烤肉涼得太快，只會降低金漢斯的烤肉品質。

　　可以說，這些標準化部分流于形式、部分被執行得離題萬里，完全與金漢斯的定位和優勢背道而馳。

　　同時，金漢斯花大價錢與著名的管理咨詢公司貝恩合作，進行顧客滿意度調查，還上線了一個清潔系統。這些本應是促進公司發展的措施，在一線員工們眼里卻成為了公司“舍得花錢搞標準，不舍得給我們漲工資”的“罪狀”。

　　越來越多的矛盾在公司各個層級聚集，但張軍在高層會議上，聽到單店盈利能力下降的原因，卻被區域總經理們分析為：政府不批準門店裝修、門店前有市政工程、招工難……甚至還有人把“門店周邊學校學生畢業”作為理由上報。

　　孫立國不可能沒有發現，新增門店的盈利能力基本為負。金漢斯的一位前高管曾向媒體透露，由于部分店面虧損較大，為滿足上市要求，總公司還通過全國調賬的形式平衡各店面的收支情況。

　　上市的對錯不論，成敗卻在此一舉。跟隨2011年前后餐飲企業接連上市的“大勢”，金漢斯也發布了IPO信息。但最終臨門一腳，卻緊急叫停。

　　福兮？禍兮？對孫立國來說，他畫的最大一個“餅”已經煙消云散了。

　　迷局無解

　　2012年，金漢斯的虧損額已經高達數千萬元。而在上市叫停之后，公司內部對于所有門店將被打包賣出去的傳聞愈演愈烈。

　　但所有金漢斯在大陸的高管都無從確認真假。直到2013年初，公司的整個總部團隊都換上了霸菱的人，張軍等股東才知道孫立國已經離開金漢斯，更從此杳無音信。

　　而霸菱接手之后，就新老員工不同待遇，以及關店方式過激等管理問題，公司與老員工各執一詞。但從既有事實上看，霸菱陸續關閉了天津、鄭州、西安、南京等城市的門店，試圖“通過關閉部分地段不佳、長期經營虧損的門店來避免發生更大的虧損”；而金漢斯的原管理層基本都在2013年秋離開了公司，全國各地也屢見金漢斯員工維權的報道。

　　北京門店的沖突最為激烈，且對抗至今，一位北京的店長說，他與員工們已覺疲憊，“其實只想與公司協商解決問題，但哪怕提交勞動仲裁，卻找不到被告。”他稱不久前霸菱將金漢斯的總部搬到了上海，并注冊了上海金斯公司。其還向全國門店發郵件，讓員工注銷原來跟金漢斯之間的合同，重新跟上海金斯簽訂合同，之前的工齡則全部消除。

　　一名金漢斯員工猜測，霸菱是否會逐漸將金漢斯剝離出去。“在重組過程中，集團在上海成立法人實體以整合及提升運營效率。”金漢斯相關負責人張巖強調，現在公司的整合已進入尾聲，集團目前沒有繼續關閉任何門店的計劃，“外界的不實揣測實屬捕風捉影”。

　　至截稿為止，此事仍然沒有有效的進展，金漢斯今后將何去何從也不得而知。

　　記者曾探訪已被關閉多時的西直門店，門口貼著因設備維修而暫停營業的告示。大廈的保安建議記者到別的金漢斯店去吃飯：“關門已經很久了，但每天都要來好幾撥客人，都在打聽什么時候開店。”在如今這個各種烤肉連鎖店或特色烤肉店興盛、消費者可以自由選擇的時代，卻還有如此多的顧客對金漢斯念念不忘。

　　如果孫立國能與股東們共享成果，如果創始人不玩資本，如果當初上市成功，如果上市失敗后能回歸務實、潛心經營，如果霸菱能夠扭轉乾坤……金漢斯就能夠逃脫分崩離析、大起大落的命運嗎？

　　可惜現實沒有如果。

　　(應采訪對象要求，文中王路、張軍為化名。)