延伸

　　朱新禮引發(fā)的名詞解釋

　　這是中國一代企業(yè)家的共同困境：打下江山卻很難基業(yè)長青，有產(chǎn)業(yè)夢想?yún)s倒在了路上，為社會創(chuàng)富卻有很多生命中不能承受之重

　　接下來，誰是下一個朱新禮？這是他個體的故事，還是群體性的癥狀？匯源并購是一場“靈魂之爭”嗎(《商業(yè)周刊》曾經(jīng)報道被達(dá)能收購的一家美國公司是“把靈魂賣給達(dá)能”)？如果企業(yè)家們都有“朱新禮傾向”的話，這甚至變成一種主流商業(yè)文化，對中國的經(jīng)濟(jì)究竟意味著什么？

　　“雖然不能一概而論，但他們沒有別的選擇。”和君咨詢集團(tuán)董事長王明夫?qū)Α吨袊�企業(yè)家》說，“很多企業(yè)家都感覺做得蠻累的，再往前做前途非常不確定，隨時都有可能棄守……在這種情況下如果有人愿意伸出橄欖枝，他是很愿意探討的。”

　　匯源之前有樂凱、南孚、小護(hù)士、統(tǒng)一潤滑油等，出售成了一代企業(yè)家的命運(yùn)選擇。這讓人反思中國企業(yè)的土壤和環(huán)境問題、企業(yè)轉(zhuǎn)型和競爭力問題、企業(yè)家素質(zhì)和心態(tài)問題。

　　這是中國粗放、野蠻成長起來的一代企業(yè)家的共同困境。王明夫說，“中國應(yīng)該讓更多的企業(yè)家有產(chǎn)業(yè)的夢想，而不是他們有更多被收購的夢想。”

　　以下是由匯源一案牽引出來的一系列名詞解釋。

　　“朱新禮傾向”

　　王明夫認(rèn)為，對中國的企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)官員來講，看清楚格局和大勢很重要。中國商業(yè)發(fā)展到今天，行業(yè)產(chǎn)能大多過剩，國際巨頭進(jìn)入勢頭很猛，競爭越來越激烈，洗牌乃大勢所趨。個體廠商的命運(yùn)，要么守住前幾強(qiáng)，要么死掉、出局。

　　在這種新形勢下，鋪攤子式的擴(kuò)張已經(jīng)沒有了空間，粗放的經(jīng)營方式難以為繼。往后走，企業(yè)比拼的是經(jīng)營上的戰(zhàn)略選擇和創(chuàng)新能力、管理上的科學(xué)性與精益化、商業(yè)精神上的追求基業(yè)長青和勇于擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)。但很多企業(yè)家在認(rèn)識、能力和耐心上都準(zhǔn)備不足，往前看個三年五載、十年八載，他們往往感到前路漫漫、困難重重甚至危機(jī)四伏，總體經(jīng)營感受就是疲憊、沉重和困獸猶斗。只要價格和買家合適，隨時都有出售的動機(jī)。

　　“朱新禮”不是一個人，他代表著一個群體——中國激蕩30年的商業(yè)風(fēng)雨洗禮出來的本土商界干才，他們事業(yè)有成，卻還沒來得及培養(yǎng)出合格的接班人、順利完成交班就選擇了棄守。這對社會是無形損失。說到底，一個民族的商業(yè)崛起，還是要靠一代又一代人的商業(yè)意志和經(jīng)營智慧得到接續(xù)、傳承和積累。

　　“企業(yè)家封頂”

　　匯源的管理并不算很有競爭力。一些了解匯源經(jīng)營狀況的咨詢?nèi)耸空f，匯源主要得益于敢要貸款、敢擴(kuò)產(chǎn)能、敢砸廣告，像一場豪賭一樣狂轟濫炸果汁市場，結(jié)果它賭對了，而不是經(jīng)營和管理上做得精細(xì)。

　　一位PE投資人對《中國企業(yè)家》說，很多接觸過匯源的PE對其內(nèi)部經(jīng)營管理水平評價不高；這次達(dá)能之所以像“門口的野蠻人”，或許是企業(yè)家并不真正了解資本運(yùn)作，尤其不善于使用一些特殊條款的進(jìn)或退來保全自己。“這么說吧，一些中國企業(yè)家會‘愚昧’到只關(guān)心兩件事，你給我多少錢？什么時候錢給我？真的是無知無畏而不設(shè)防。”

　　王明夫說，一代企業(yè)家走到了門檻上，先天環(huán)境和成長經(jīng)歷使他們很能擁有全球視野，以及全球性競爭的戰(zhàn)略思維，甚至這種雄心和包袱都很難樹立……這是一個普遍問題，即所謂的“企業(yè)家封頂”。一個企業(yè)再好，好不過企業(yè)家，就像金字塔再高，高不過塔尖一樣，企業(yè)家的能力、見識、判斷力、意志、修為已經(jīng)到了某個高度，不可能超越天花板，成長封到頂了。德魯克講，一個組織不可能超越企業(yè)家的思維空間。

　　中國企業(yè)怎樣才能跨過成長門檻，最終走向基業(yè)長青和足以傲立全球經(jīng)濟(jì)舞臺？中國企業(yè)家階層該怎樣自我改良與長進(jìn)？中國的營商環(huán)境該怎樣優(yōu)化，政策取向該怎樣定位，經(jīng)濟(jì)管理部門該有怎樣的作為？

　　“管制”和“消費(fèi)者福利”

　　王明夫提醒道，對所有有市場份額、有品牌地位、有資源基礎(chǔ)、有競爭力或?qū)�抗力的中國本土企業(yè)，跨國公司都有并購動機(jī)，這是戰(zhàn)略性、不可逆的。

　　可以預(yù)見，如果沒有“管制”(如反壟斷)和“消費(fèi)者福利”(消費(fèi)者情緒或抵制)力量的介入，不是中國的哪些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域會發(fā)生跨國并購的問題，而是幾乎所有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域！不是哪些企業(yè)會被Buy-out的問題，而是幾乎所有品牌企業(yè)，無論你是民營還是國有！

　　他說，換一個角度看，如果匯源像可口可樂一樣，代表中國的核心利益和核心文化，這場并購就不會發(fā)生了。當(dāng)美國整個國家可以幫助可口可樂征服世界，我們國家能做些什么幫助匯源呢？但現(xiàn)實(shí)是，中國沒有讓這個企業(yè)成長為代表中國核心利益和核心文化的環(huán)境。匯源面臨這樣的機(jī)會，但不具備這樣的條件，應(yīng)該善待這類企業(yè)和企業(yè)家。如果匯源不代表中國的核心利益和核心文化，我們就要平靜看待這次并購——朱新禮的一位投行顧問說，“這事要用開放的心態(tài)、發(fā)展的心態(tài)、市場化的心態(tài)來看，不要政治化、民族化。”

　　一位咨詢專家對《中國企業(yè)家》說，“中國的產(chǎn)業(yè)政策和政府對企業(yè)的扶持目前處在一個十字路口”。像韓國、日本，都對企業(yè)有特殊的支持，法國特別列出了阻止外資收購的10個“戰(zhàn)略行業(yè)”。反觀中國，金融體制不夠有效率，企業(yè)的投資者可能是收割者、貪婪者甚至吸血者，當(dāng)企業(yè)去海外上市時就隱含著哪天失控的可能。

　　實(shí)業(yè)家和資本家的混亂心態(tài)

　　朱新禮這件事也被認(rèn)為反映了中國企業(yè)家的轉(zhuǎn)型問題，特別是產(chǎn)業(yè)型企業(yè)家受到金融資本的刺激，普遍的處在錯位狀態(tài)，一系列的實(shí)業(yè)家想做資本家。這對中國的商業(yè)究竟是什么影響？值得深入思考。

　　王明夫認(rèn)為這未必是好事。“如果優(yōu)秀人才都往上浮、不往下沉的話，那么投資控股變成什么？更多到最后演變成一種商業(yè)博弈。而這對經(jīng)濟(jì)真正的實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)有多大？這是很可怕的。在商業(yè)導(dǎo)向上，比如你做投資輕易就發(fā)財了，我做實(shí)業(yè)很辛苦，也沒你賺得多，那么在社會心理的影響層面上，我覺得負(fù)面影響多于正面影響。”

　　他呼吁，“中國還得要有實(shí)業(yè)精神、產(chǎn)業(yè)精神，這是經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。”

　　“國力的較量在于企業(yè)，企業(yè)的較量在于企業(yè)家”

　　是的，讓我們重溫《中國企業(yè)家》的這句名言。

　　中國究竟需要什么樣的企業(yè)家？王明夫?qū)Α吨袊�企業(yè)家》說，“按理說，以匯源的市場地位，如果企業(yè)家有更多的產(chǎn)業(yè)夢想，如果營銷環(huán)境夠好，資本市場也更有效率，競爭上也更有秩序，它應(yīng)該有可能成為一個跟可口可樂、百事可樂一樣的世界品牌。”

　　他替匯源惋惜：再堅(jiān)持幾年，匯源的績效、競爭力還有很大的增長空間，公司的價值會更大。

　　“即便賣也不是這個時候，180億算什么？將來沒準(zhǔn)賣1000億呢。從品牌成長階段來講，在青苗這個階段是最不應(yīng)該賣的時候。匯源目前如果沒困難，這時候應(yīng)該是大規(guī)模買的時候，而不是干脆說我不做了。如果他能夠踩對資本周期，戰(zhàn)略選擇到位，現(xiàn)在一兩百億的量級，5年以后就是1000億量級。”

　　王明夫舉例說，2005年之前萬科市值才100億，經(jīng)過2006、2007年牛市就變成2000多億；中信證券2005年還很小，在這一輪過后，其市值一度已經(jīng)超過摩根士丹利了。

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