朱講的故事和另外的可能性

　　首先證明一點，朱新禮的“兒子和豬”理論由來已久，并非為這次收購而生。至少2007年《中國企業家》就達能和華平入股匯源采訪他的時候，他已經在使用。“賣企業是中國市場經濟發展的一個階段，”那一次，朱說，“是很正常的一個現象。認為企業只應該賣產品不應該賣企業，不對。中國企業家把企業當作兒子，歐美當作養豬，我認為既要養豬又要養兒子。但是兒子也并不愿意你一直養著他，他要成長，大了你管理不了了，再不賣就會在溝通、管理、創新上出現很多問題。”

　　這一次，朱新禮延續了這種說法。他說，匯源的戰線拉得太長，從種子、苗子、果樹、果園、果子、加工、生產到質量、品牌、銷售、貨架，“這么長的產業鏈，我不撐著沒有接下來的人能撐著”。“品牌很小的時候你可以拎著走，稍微大點兒得背著走，再大就得頂到頭上。越大越脆弱。一旦有個三長兩短，對股東怎么解釋？員工怎么辦？國有企業有59歲現象，他是考慮退出以后個人利益怎么辦，我快60了，我得考慮我的股東股民員工怎么辦。我不得好好交給一個人、一個大企業，好好把它發揚光大？你想想我還能交給誰呀？你說在中國我能找著誰交呀？”

　　朱否認還有別的途徑可以確保品牌萬無一失。“我每時每刻都在考慮，怎么把風險降到最低。按現在的股市，再熬3年，股價也不一定達到12塊2。是不是還有更好的辦法？我肯定比你們比專家想得多，可以說每天都在想。我為什么17年沒休過一個星期天？我除了工作也在想。不是自己的能力達不到，16年每一天既要大踏步前進，又要隨時防范風險。亮劍精神，你是為了戰死還是戰勝啊？”

　　朱所說的難題在一些專家看來是家族企業共同面臨的問題。他們說，盡管匯源是上市公司，但是并未完成從家族企業到現代公司治理結構的轉變。而一些與朱親近的人則講述了一些更為具體的事例。他們問道，經常聽說某個公司上市創造了多少個億萬富翁，但是在匯源你聽說過嗎？

　　朱接著講他的故事。中國13億人，每年人均果汁消費量不到1公升，是發達國家的1/40。匯源目前一年純果汁的銷售額只有6億元，全國人均幾毛錢。“我做了16年了。”朱說。16年來，朱從上游果汁原料出口延伸到下游果汁生產，就是為了解決中國千萬果農“賣果難”。但是，他一己之力有限。現在，他“好不容易把兩樂、老牛(牛根生)、娃哈哈、統一、康師傅、華旗、茹夢、農夫山泉等二十幾家企業都引進來做果汁了”，目的已經達到。“我抽身到上游去，支持下游，下游做好了為了消化上游，良性循環。”

　　“兩頭兒都做你有這么大能耐嗎？不顧此失彼才怪。”朱問道。

　　匯源剛發布的2008年中期業績顯示，銷售額和毛利都較去年同期有明顯下降。這意味著，匯源的增長出現了問題。那么，部分原因很可能來自朱所“引進來”的二十幾家果汁生產商。從這個角度看匯源選擇退出，也順理成章。

　　這一次，朱新禮沒有對中國的商業環境發出批評。去年，他曾對《中國企業家》說，中國的企業融資渠道非常窄，基本靠銀行，因此受政策影響太大。銀行今天給你一個億，明天又要收走，中國的民營企業萬般無奈才走出售企業、出售股份的路。他舉例說，像蒙牛，不得不搞“魔鬼協議”，華龍方便面，不得不找日本人，條件也非常苛刻。“中國上萬億美元外匯儲備，沒有一個很好的機制把這筆錢拿出來1000億或者500億來搞一個投資機構，扶植成長型企業、中小型企業，只能用人家的錢。企業買地、建廠房、買設備、生產、做品牌、做市場，五年才能一個循環。銀行只給你一年，而且只能用11個月，不到11個月的時候就得趕緊把錢拿出來，一動不能動了，第二年再貸下來。這對你影響多大？一旦買廠房買設備，流動資金就沒了，做廣告的錢都沒有，工資也發不了，惡性循環。”

　　“中國民營企業的資金鏈大都高度緊張。”華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍峰說，“飲料是資金密集型行業，尤其如此。中國一無產業戰略，二無資本戰略，民營企業得不到支持，而企業家的創業激情是在衰減的。做得這么累，面臨這么大的誘惑，憑什么不賣？”當年，彭劍峰曾經問何伯權為什么賣掉樂百氏，何回答：“太累，太辛苦了。”

　　朱新禮講的故事馬上要結束了。“就不要再問‘你就沒個人接著辦下去嗎’，沒意義。那些果農多可憐。我1983年拉著水果到上海、南京、揚州去賣，賣不完，果農交了運費，在城市里卸下來還得交罰款，錢是公家的，不是我的，我也給他免不了運費。千方百計幫他把水果處理掉，賠得一塌糊涂，回來那些果農在沂蒙山區砍樹。多慘呀。20年果農賣果難，沒一個人好好研究一下這么多水果怎么辦。好不容易一個企業家弄到錢去關心農村農業農民了，受到這么多指責，這是一個浮躁的時代，浮淺，不成熟。

　　“你們這些有影響的人為什么不去做這些積德行善的事？逮住一個企業家，說不可思議呀，問為什么品牌沒國界呀？為什么當豬賣呀？有意義嗎？我說真要有上帝的話，絕對會懲罰在這些事上做文章的人。越說我越氣我告訴你。”

　　當一個商業故事的寓意上升到道德高度，它在顯露講述者真誠的同時會招來更大的懷疑。當然，僅僅是懷疑，并不能證實道德高度的虛假。另有一些接近朱新禮的人認為，他很可能會選擇做投資，但未必親自去管理。鑒于朱的憤怒，那么，他一部分資金做果汁行業的上游，一部分用來投資，也是一個說得過去的結局。

　　朱新禮講述的故事與外界的猜測的區別是，前者主動，終成善果，后者被動，忍痛割愛。而無論如何，結果都是，匯源必然要賣掉。

　　收購本身還有一些細節，朱目前還不能說。9月11日匯源的中秋晚會前，我們問他可以理解這起收購是你主導的吧？他沒直接說是或不是，只四個字：“陰差陽錯。”在次日的手機短信里，他解釋道：“往往一件大事并不是你想做就做得成的。‘大事’是說能稱作‘大事’的事，也就是很復雜、不是一兩個人能左右得了。”這是什么意思呢？是說面臨一個“再熬三年”也不一定能達到的價格，大小投資者的意愿不可違背？還是出售企業早有準備，可口可樂提供了一個絕佳的機會？

　　“我絕不會辱沒‘中國企業家’這個稱號!”中秋晚會快散的時候，對著幾個朋友，有些醉意的朱新禮在夜空下如此大聲喊了幾遍。

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