截至目前，聯(lián)想中國筆記本電腦的一個總監(jiān)職位一直處于空缺狀態(tài)，“因為聯(lián)想中國直接對美國總部匯報工作，這種既了解國際化企業(yè)運作，又有本地經(jīng)驗的人太難找了。”張瑾在市場上找了很久也沒有找到合適的人選，“還是等外派的人回來接手吧”。張瑾說。

　　國際外派是聯(lián)想培養(yǎng)國際化人才的重要方式之一，在并購之初，聯(lián)想就一撥一撥地將有業(yè)務(wù)經(jīng)驗和英語基礎(chǔ)好的中國員工派駐海外，他們不但將中國的雙業(yè)務(wù)模式復(fù)制到海外，全球化的視野又有助于其回到中國擔(dān)任更加重要的職位。

　　4月1日，聯(lián)想中國將有一位薪酬福利總監(jiān)新官上任，3年前，也曾擔(dān)任中國薪酬福利經(jīng)理。在美國總部經(jīng)歷了全球薪酬方案的規(guī)劃和設(shè)計的相關(guān)工作歷練后，將回來全局統(tǒng)籌中國的薪酬福利事務(wù)。

　　過去兩年時間，全球性管理顧問公司Hay(合益)集團對中國近40位知名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)查研究中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的第一大挑戰(zhàn)就是管理和領(lǐng)導(dǎo)人才的短缺。然而，在實際工作中上，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對人才培養(yǎng)的時間和其他資源投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而很多跨國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在人才培養(yǎng)上則要花費1/3乃至一半的時間。

　　“這是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，”Hay(合益)集團大中華區(qū)總裁陳瑋說。“近幾年來，中國企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展上不斷攻城略地，卻在管理和領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)上疏于防守，這已經(jīng)讓中國企業(yè)有了切膚之痛。”

　　在中國企業(yè)開疆?dāng)U土過程中，大多數(shù)企業(yè)在并購過程中因消化不良而呻吟，TCL尚處在恢復(fù)元氣中，而一些企業(yè)更是陷入了發(fā)展瓶頸裹足不前。

　　到底什么樣的人才才是國際化的人才？即使已成功邁出國際化腳步3年的聯(lián)想還處在不斷摸索中。不過，張瑾發(fā)現(xiàn)，有些能力是國際化人才必不可缺的。過去，聯(lián)想人特別強調(diào)一件事情要想清楚，執(zhí)行好。然而，今天的國際化聯(lián)想更強調(diào)溝通，“在組織里面溝通，調(diào)動一切可利用的資源，才會有高產(chǎn)出的結(jié)果。”

　　另一方面，說服、影響他人的能力，“一個人在國內(nèi)業(yè)務(wù)做的很好，是否也可以在國外做的同樣好，這是一個問題。”張瑾說。

　　柳傳志也曾表示，至少需要一年到三年時間，聯(lián)想本土的高管才能夠在國際管理團隊中有更好表現(xiàn)。

　　系統(tǒng)化支持

　　“領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的責(zé)任在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身上。”陳瑋認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須要有遠(yuǎn)見，肯在管理人才的培養(yǎng)上下功夫。

　　其中，在聯(lián)想本土人才國際化方面，楊元慶坦陳，“對于原來的本土員工，我們愿意冒些風(fēng)險讓他們承擔(dān)更大的職責(zé)，讓他們在過程中學(xué)習(xí)與提高。”

　　“冒更大的風(fēng)險，就是愿交更多的學(xué)費。”作為人才培養(yǎng)的直接執(zhí)行者，張瑾如此解讀老板的意思。今天，中國的員工承擔(dān)全球工作，在語言、文化上一定有不足，無論是對業(yè)務(wù)本身還是人的投入都有風(fēng)險，“但不走這一步是不行的”。

　　3年來，聯(lián)想針對普通員工、業(yè)務(wù)經(jīng)理到高管，設(shè)計了不同的人才培養(yǎng)模塊，在磨合中將有效的模塊結(jié)合成一套體系化的解決發(fā)展方案，并在今年系統(tǒng)中推行。

　　來源：經(jīng)濟觀察報網(wǎng)