顛覆招行

　　從“小銀行”到“中銀行”后，招商銀行的下一個10年要向何處去？

　　楊小薇 柳瑛 /文

　　2006年 2 月的一天，剛從都靈回來的招商銀行行長馬蔚華由于在國外受涼感冒，滿臉疲憊趕回招行大廈的辦公室。此時已近傍晚，但是在這里卻還有幾家財經媒體的記者等著進

行采訪。

　　馬蔚華的嗓子有點沙啞，但在采訪過程中他卻越談越興奮，聲音越來越洪亮。而逐漸地，干脆采訪就變成了演講。在2 個多小時的時間中，他一直在侃侃而談甚至都沒怎么喝水，這場景讓很多人都感到吃驚。

　　馬蔚華那天對媒體宣講的內容，正是今年1月12 日他在招行全國分行行長會議上做出的“顛覆”的號召——“招商銀行必須勇于顛覆傳統的經營管理觀念，進行徹底的銀行再造”。而“顛覆招行”的手段，就是他為建立新經營管理體系而提出的10個方面的轉變——“十變”。

　　馬蔚華推動“十變”的直接原因，就是招商銀行的海外上市。今年4月17日，招商銀行擬發行22億股H股的提案已經獲得股東大會的高票通過，預計今年將會完成香港上市。而在馬蔚華心中，登陸香港這個亞洲金融中心不僅意味著一次海外融資，更意味著招行要和匯豐等國際知名銀行一同接受全球投資人的考驗。

　　過去10年，招商銀行已經從一個地區性的銀行變成了全國性的銀行，其總資產規模也從1000億元走到了今天的7000多億元。在這個過程中，其“一卡通”、“一網通”和信用卡等產品在中國金融行業顯現出了“與招行身份不符”的影響力。但是在這樣的歷史節點上，馬蔚華思考更多的是外部環境和招行自身正在發生的變化。招商銀行股份制的機制和商業化的DNA優勢隨著中國金融業全面開放的到來而面臨著衰減；而越來越多的中資銀行們開始在產品和后臺技術上縮短與招商銀行的距離，大環境已經讓招商銀行很難再創造出“一卡通”這樣的“一招鮮”產品，然后遙遙領先七八年。

　　招商銀行從“小銀行”發展到“中銀行”后的下一步是什么？招商銀行的下一個10年要向何處去？在“網絡化時代”招行憑借IT技術優勢在夾縫中獲得了成長，那么在即將到來的以利率市場化和

　　顯然，馬蔚華“顛覆招行”的“十變”將會是解答這些問題的起點。

　　馬蔚華的“顛覆邏輯”

　　招商銀行“顛覆自己、顛覆過去”的戰略形成，始于對自己市場定位的調整，始于向零售銀行的轉型。

　　一直以來，招商銀行在中國都是一個零售味道頗濃的銀行。憑借“一卡通”、信用卡等產品和上至行長馬蔚華下至普通員工強烈的營銷意識，招商銀行的零售業務在業界內外有著良好的口碑，也一直是其規模發展和品牌影響力的主要支撐。

　　2004年8月，馬蔚華在招行零售銀行半年工作會議上，開始明確提出零售銀行業務是招行未來發展戰略中的重中之重，將零售銀行業務的重要性提升到了招行發展史上前所未有的一個高度。那時，國內零售銀行業已經開始進入充分競爭階段，招行在零售銀行業務上的先發優勢受到挑戰——前面是4大國有銀行開始激發自己在網點和客戶基礎上的規模優勢，身旁是紛紛向零售業務轉型的其他股份制銀行，遠處則是虎視眈眈盯著高端個人客戶的外資銀行。

　　讓中國的銀行在這個時候開始“死磕”零售業務的直接動因，是中國銀監會為推行巴賽爾協議Ⅱ做準備，于2004年4月1日發布的《商業銀行資本充足率管理辦法》。它要求所有國內商業銀行在2006年底前必須滿足資本充足率8%、核心資本充足率4%的標準，否則其業務發展將受到限制。在這個剛性標準面前，銀行要擴大規模，就要增加更多的準備金成本。這樣一來，低風險的個人資產由于具有準備金要求比對公業務少50%的優勢，開始明顯體現出其重要性。而這對一直處于規模發展快車道的招商銀行來說，自然同樣意義重大。

　　與此同時，招行更是從2003年下半年開始的宏觀經濟調控中，察覺到了一個很強烈的信號——國內利率市場化的進程在加快。“央行調了兩次息，一次放開了貸款利率的上限，放開了存款利率的下限；另一次放開了同業存款利率的上下限。”主管零售業務的招行行長助理唐志宏說。

　　利率市場化對商業銀行而言，意味著長期壟斷的資金價格將被打破，市場趨勢肯定是降價。這無疑會影響銀行的存貸款利差收入，減少利潤。亞洲金融危機后，香港實行了利率市場化，香港各家銀行紛紛轉型零售業務和中間業務，其直接動因就是由于企業客戶在和銀行打交道時，議價能力加強，銀行只有將挖掘高利差產品的可能性放在“弱勢群體”——個人客戶身上。

　　基于這些考慮，在2004年8月的零售銀行會議上，招行不但將零售業務由過去的戰略補充地位提升到戰略重點本身，還重新定義了零售業務的新內涵——“過去，我們把零售業務放在傳統的存貸款經營框架內考慮，更看重它的儲蓄存款作用；2004年，零售業務的本質含義完全不一樣了，不再是簡化為儲蓄存款，而要有個人貸款、理財、信用卡和結算等。”唐志宏說道。

　　2005年，央行開始醞釀發行銀行間市場企業短期融資債，進一步壓縮了商業銀行在大企業身上的盈利空間。這讓招行再次確定了對零售業務進行戰略傾斜的決心。于是在這一年的行長會上，馬蔚華進一步把發展低資本消耗的零售銀行業務和中間業務正式部署為“經營戰略調整”的方向。

　　而在過去一年的戰略調整中，招行在零售銀行的業務定位和客戶定位也逐漸清晰起來。“我們在資源有限的情況下，一定要抓住最重要的事去做。” 招行總行零售銀行部總經理劉建軍說，“我們必須搞清楚目標客戶到底是誰。”

　　這幾年，國內的大小商業銀行都在暗地里劃分自己的“勢力范圍”，一邊掂量著自己，一邊做著市場定位。但對于市場定位它們卻往往并不愿明說，最多會含混地表示“我們定位在中端市場”——怕的是讓外界覺得他們在“挑”客戶，更怕漏掉任何一名“潛力股”。相比之下，招商銀行可能是第一個明確地對市場說出“我們將主要服務于中高端客戶”的銀行。

　　招商銀行敢于喊出這個口號，很大程度上是因為招行瞄準的這個“中產階級”群體含金量的確很高——在招商銀行資產5萬元以上(即“一卡通”金卡客戶)屬于中端客戶、在招行資產50萬元(即金葵花客戶)以上的屬于高端。他們是目前外資銀行“撇油戰略”暫時照顧不到的群體。可以說，得他們便能得到零售銀行市場的“半壁江山”。

　　但是，近幾年來，招行瞄準的這個目標客戶群的金融服務需求快速地發生著轉變，已經不再滿足于來銀行有杯咖啡、有張笑臉或者有方便的電子渠道能在家轉賬這樣的服務了。在劉建軍看來，這個群體對自己在銀行的資產逐漸有了保值、升值的需求，在這個群體選擇銀行時，更看重銀行的理財能力。而過去銀行傳統的簡單化的優質服務、儲蓄和支付職能已經退居次位。

　　于是，理財服務成為招行重點錘煉的能力，而“盡快轉變為一家理財型銀行”也開始成為了招行未來的明確目標。

　　雖然，從強調零售業務到走向理財銀行這條線索是馬蔚華推動招行戰略轉型的一條主線。但在馬蔚華心里，招行在戰略上的調整不僅僅是為了支撐零售業務，還承載著招行的國際化愿景。看似簡單的自身定位調整牽一發而動全身，從后臺的IT治理結構到中臺的員工考核指標，再到前臺尋找客戶的策略和產品服務的豐富，都需要按照新思路進行調整和改變，招商銀行面臨的顯然是自身能力的一次系統性升級。實際上，馬蔚華曾經一再強調，不成為一個具有國際水平的銀行，招商銀行的理財銀行也只能僅僅是口號而已。

　　這個觀點讓馬蔚華最終放棄了修修補補的戰略調整方式，把市場定位的轉型與整個公司定位的轉型和管理提升、流程優化、文化升級放在了一個籃子里，提出了龐大的“顛覆戰略”。

　　其實，招行在2005年的經營戰略調整成績不錯，資產結構明顯改善，零售銀行業務與中間業務也獲得了穩步發展。2005年年底，招行的儲蓄存款已占所有存款40%以上，中間業務增速超過50%，資本充足率在資產質量保持20%以上增速的情況下僅下降0.5%。

　　“去年我們用舊體制進行戰略調整，確實取得了一定成功，但我覺得如果體制和理念不變，這些成功不可持續。”馬蔚華說，他發現在這些“漂亮”的數字背后，招行員工的很多傳統理念依舊沒有改變，“比如仍在追求規模和賬面利潤”。

　　從表面來看，馬蔚華“十變”提出了做零售銀行、做理財銀行等等從“從規模到價值導向”的目標；也提出了構建流程銀行、變粗放營銷到精準營銷這樣的實現路徑。但事實上，馬蔚華“十變”選擇的起點卻是通過宣揚“顛覆”來推動員工思維模式和文化的改變。

　　馬蔚華這樣解釋著他心中的“顛覆”——“一般的變革需要過程，而且這個過程會有反復、會較慢，時間一長，員工可能會對變革反應遲鈍，甚至抵觸。現在，招行時間緊迫，我們必須在最短的時間內，把過去的東西徹底摧毀、不遺留，才能做到破字當頭，立在其中。”

　　很顯然，馬蔚華半年來從內到外一直在宣揚“顛覆”，就是要讓整個招商銀行上下統一思想，意識到這次變革的確意味著一次痛苦的脫胎換骨。

　　組織結構先行

　　馬蔚華要“顛覆”的東西很多，但是其中被他擺在最前面的就是通過組織結構調整來構架“流程銀行”。

　　從去年10月開始，招行總行零售銀行部總經理劉建軍就沒休過一個雙休日，“平時忙于日常事務無法靜下心來，就利用周末和幾個骨干進行頭腦激蕩，設計新產品，或者思考發展策略。”如今，他領導的零售銀行部門是招行的“戰略重地”，其所面臨的壓力可想而知。劉建軍說：“現在，我最大的壓力是如何整合零售業務發展所需的資源，最大限度地推動零售業務發展。”

　　更高效地整合業務資源，催生了招行正在穩步推進的零售銀行事業部制改革，這項改革直指招行的舊機制，屬于“十變”中的“變部門銀行為流程銀行”。而在所有“十變”之中，這一個變化的關聯意義也最為重大，甚至有人把其比喻成招行向理財型零售銀行轉變的制度核心。

　　招行行長助理唐志宏認為：“過去，國內銀行的組織框架縱向是總分行制，橫向是職能部門制。”傳統的部門銀行在劃分職能部門職責時，往往是以行使管理權利為基礎。“這樣，每個部門不是想如何要把這件事做成，而是想我如何在這件事上行使權利，部門之間容易互相割裂，有責任的時候，互相推諉，有好處的時候，都往自己身上攬。”而流程銀行是按照產品的完整生產過程劃分職責，目的是怎么把事做成。

　　劉建軍對部門銀行的機制缺陷深有體會。“比如，我要花1000萬元做一個項目，需要做很多部門間的協調工作，還要給行領導做匯報。如果我可以整合、掌控資源，招行零售條線的執行力會增強。”同樣，距離市場更近的北京分行零售銀行部副總經理柳棟也感受到了資源分散對招行零售業務的影響，“處于縱橫交錯的組織架構下，資源配置會受到橫縱交織的影響，導致資源不可能集中地配置在零售條線最需要的地方。”

　　不過，“顛覆”部門銀行，必定會觸及招行原有的部門權利，劉建軍希望別人不要誤解零售銀行事業部制改革是他們想在權力上進行博弈，“資源整合不是要權，如果招行零售銀行資源很分散，整合不起來，空有戰略是沒有用的，再好的戰略沒有資源支持也會落空。”

　　好在招行已經有了內部事業部的先行者，招行信用卡中心一成立就實行了成本獨立核算的內部事業部制。它為招行零售業務事業部改造提供了很多借鑒性經驗。

　　事業部制是國際上銀行近10多年的發展趨勢，它能讓事業部的決策部門更直接地接觸市場，更加及時準確地把握市場變化的動態，制定有針對性的策略，以提高市場反應速度；還可以讓管理更加順暢地上傳下達，中間不會出現信息衰減；對人財物的資源配置和決定權也能更大。目前，國內的民生銀行、浦發銀行的個人銀行部門都已經完成了準事業部制改革。招行也開始在一些中等規模的分行，如武漢、沈陽分行做零售銀行事業部改制試點；招行總部也開始梳理零售銀行的流程，使得整個零售業務能夠在一個部門中形成流程的閉環整合。

　　招行零售銀行完全實現事業部制后，它將成為一個利潤中心，“總行就會用利潤指標考核，而不再只是從個人資產、負債、中間業務這三大指標考核了。”劉建軍說。

　　從招行在零售銀行事業部改制上的“穩重”態度，不難看出他們在顛覆自己的同時，也在時時防范、管理著“顛覆”可能產生的風險。如今，招行的資產規模達7000億元，在國內商業銀行中排名第6。從某種意義上說，它已經不是一條能輕易調頭的小船了。所以，馬蔚華也坦承“招行現在所面臨的問題比以前要嚴峻得多”。而也正是嚴峻的內外部環境，讓他要求“全行上下必須矢志不渝，齊心協力推進招行的改革與發展”。

　　一位銀行界資深人士曾經說，在中國的互聯網時代“幸虧有招行”，因為它是最早支持電子商務的銀行，也是最好改變人們金融業務消費習慣的銀行。現在這位人士希望招行能成功“顛覆”自己，在中國利率、匯率完全放開時代來臨時，還能夠得到這樣的評語。-

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