揚什么 棄什么

　　招商銀行過去10年的高速發展中締造的很多優勢，恰恰可能會成為今天的阻礙。

　　楊小薇/文

　　在這次“十變”的戰略調整中，招行已經提出了要盡快轉變為一家理財型銀行的目標。但是在這關鍵一變的過程中，招行需要面對諸多的變量，甚至需要拿出勇氣放棄某些自己

多年積累的優勢，因為其在過去10年的高速發展中締造的很多優勢恰恰可能會成為今天的阻礙。

　　對招行而言，在面對原有優勢的反思和對到底“揚什么和棄什么”的選擇，必然面臨著痛苦的過程。從這里也可以充分體會到馬蔚華提出的“顛覆”恰如其分，一點也不夸張。

　　營銷的“道”與“術”

　　19年前成立于深圳蛇口一隅的招商銀行，和國內其他商業銀行不同，由于其股東沒有任何政府背景，從成立之日起，招行人就開始在市場上打拼，成為國內第一家真正的商業銀行。

　　“一卡通”剛問世的時候，招行曾首開國內銀行先河，上街擺攤設點、銷售產品；1998年12月，招行又在全國范圍開展了一場聲勢浩大的“穿州過省，一卡通行”的立體式市場營銷活動，將市場化的產品營銷理念帶進了中國銀行界。而這樣的營銷傳統在2002年開始的招商銀行信用卡推廣中被繼續發揚光大。當年的規模劣勢已經逐漸轉化成招行的零售文化優勢，招行總行零售銀行部總經理劉建軍甚至形容招行的員工“見到市場就興奮，見到客戶就想向他們介紹我們的產品。”這種滲透在招行人毛孔中的市場意識、零售文化讓國內很多銀行行長所羨慕。

　　如今，招行基于“一卡通”、信用卡等產品已經形成了非常強大的銷售文化，這些在不同市場階段處于領先地位的產品也給了招行人敢于銷售的“底氣”。但是在以產品為核心向幫中高端客戶理財轉變的過程中，招行可能首先要做的就是銷售文化的轉型和升級。

　　韓先生是招行“一卡通”的持有者，他去年在北京招行給自己的“一卡通”開了一個美元子賬戶，但在今年年初他就取出了賬戶中的美元存款。春節后，他不斷收到招行發來的短信，向他推介招行推出的起點為5000美元的外匯理財產品。剛收到這樣的短信時，他對這一服務頗為滿意，可惜自己手里沒有美元了，但是隨后，這樣的短信他一周能收到兩三條，他逐漸有些不勝其煩。而這種情況持續幾周之后，當他再接到95555的短信就基本看都不看直接刪掉了。

　　有零售銀行專業人士將這種圍繞產品，單向推介產品和宣講產品收益率的銷售手法稱為“推銷”。他指出：“在理財時代，銀行銷售的應該是一種整體的資產管理解決方案，而不是產品或產品的簡單疊加，方案和產品完全是兩種賣法。”顯然，招商銀行面對的問題就如同要從IT行業的PC制造商變成系統集成商一樣。而這種變化需要招商銀行從商業模式到銷售文化進行全面升級。事實上，這也是國內的銀行都亟待提升的一個方向。

　　因為，在理財時代如果沿用產品銷售模式，粗放地進行營銷，很容易讓客戶覺得銀行是從自身利益出發，在向其推銷銀行現階段的重點銷售產品，而不是從客戶的角度出發，替他們選擇合適的長期理財方案。這樣銀行很難取得客戶完全的信任，客戶也很難會將自己的資產完全交給銀行打理。

　　處于戰略調整中的招行也意識到了這個問題，因此馬蔚華在“十變”中特別強調“要變粗放營銷為精細營銷”。這意味著招商銀行在營銷的“道”與“術”上都面臨著調整。

　　但眾所周知，在所有的轉型中，文化轉型最為困難。就像同在深圳的華為公司曾經因為國際化而淡化“狼性”文化，但是卻一度遇到了“文化真空”的難題一樣，招行想在三五年內成功轉型為“理財型銀行”，對自身零售文化的重塑和提升將會是一個關鍵性的課題。在這個領域里，樹立新的榜樣與打破舊的模式之間需要精密的配合。

　　電子渠道是否萬能

　　在國內商業銀行紛紛向

　　目前，招行在全國有450多個網點，而國內第一大銀行——工商銀行有超過1.8萬個網點。招行和四大銀行相比，網點數量相差懸殊。但恰恰是在網點規模上的先天不足，使得善于在戰略上自省的招行在上一個戰略周期里，就摒棄了規模戰略，大力發展電子渠道，以補足自己在物理網點上的劣勢。實際上這一戰略取得了非常好的效果，比如“一卡通”的客戶可以一兩年不去招行網點，但并不影響其將“一卡通”作為自己的主支付卡。

　　在傳統的存儲和支付時代，銀行的客戶更愿意利用電子渠道，以減少去網點的次數，招行在技術上的優勢增強了對客戶的黏性。但是在理財服務時代，銀行和客戶之間的人際溝通就顯得更重要。在這個時代，客戶一兩年不來一次網點對招行而言，未必是一件好事，它為此可能會喪失一些對客戶的黏性，進而失去一些市場機會。

　　雖然招行上上下下都不認為他們與遠離網點的客戶之間存在著“黏性危機”，相信“通過電子手段、信用卡賬單等我們還是會和客戶之間保持著暢通的聯系”。但有專業人士指出，物理網點畢竟是銀行試探、刺激、挖掘客戶理財需求最好的平臺之一。而即便是不通過傳統的網點，那些中高端客戶也希望通過適當的人際溝通平臺與銀行進行頻率適當的人際溝通。因為通過不斷地與人而不是網頁和紙張的交流，他們才能信任銀行的理財能力，才會將自己的資產交給銀行管理。

　　高端客戶的這種需求特征，招行的高層顯然已經意識到了。目前他們主要希望通過客戶經理，與高端客戶——“金葵花客戶”保持著一對一的聯系，以增加招行對客戶的黏性。

　　但是另一個問題由此出現——由于國內非常缺乏銀行客戶經理資源，跳不出這個大環境的招行只好自己培養客戶經理，而這又是一個成本很高的過程。據了解，招行員工在成為高級客戶經理前“基本要能夠勝任工作3年左右”。這個培養周期不算短，而且培養客戶經理的數量很難快速增加。例如，招行北京分行從2001年就開始引入客戶經理制度，如今僅有150名對私客戶經理。

　　由于數量少，招行有些客戶經理幾乎是以1:200的比例，服務著高端客戶。據業內人士測算，1:200已經接近客戶經理服務的極限，因此招行的客戶經理只有依賴電子溝通方式——電話、手機短信、電子郵件，才能保持一個月與每位客戶聯系一次的頻率。

　　雖然招行在零售戰略、產品開發、渠道服務等方面走在了國內同業的前列，但因為受人力、手段等資源所限，目前招行還很難真正進行“精確營銷”。因此對于招行而言，平衡好物理網點、客戶經理與其最擅長的電子手段之間的關系來增加黏性，已經成為其在國內銀行圈子中率先突破理財模式、鎖定中高端用戶，進而實現從“規模導向到價值導向”轉變的關鍵。-