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楊小薇/文
2004年年底，招商銀行在北京聲勢浩大地推出了“財富賬戶”。按照馬蔚華的說法，“對招行而言，這又是一個里程碑式的產品。”據說，招行的信息技術部在“財富賬戶”上投入的精力是“一卡通”的10倍。
但是從那以后，曾經為招行發展立下過汗馬功勞的“技術領先優勢”這個“一招鮮”卻漸漸不再成為提及招行必談的話題，甚至在這次招行戰略調整的“十變”中也難覓技術戰略的身影，這更讓外界懷疑招行是不是不再把IT技術優勢放在競爭力中了。
對此，馬蔚華進行了明確的反駁——“對于招行而言，IT技術不是不重要，而是更重要了。”馬蔚華說，過去在中國銀行圈子中IT技術決定的是誰能發展更快，現在卻變成了誰能活下來的關鍵。
“我們在研究發展戰略時，IT技術不再是亟待實現的戰略目標本身，而是提出戰略目標的前提和基礎。”從馬蔚華對IT技術在招行的明確定位可以看出，技術對于招行而言，已經超越了國內很多銀行正在執行的“科技興行”的階段，進入了一個技術如同空氣一樣的階段。
不過，在承認技術地位的同時，馬蔚華并不諱言，技術在向招行的每個業務毛孔滲透的過程，并不是一個水到渠成的過程。在看似沉寂的外表下，“我們經常遇到技術與業務部門之間的矛盾”。
有一次，招行的業務部門為了應對火爆的按揭業務，希望信息技術部能開發一套業務系統。粗略的業務需求到了信息技術部后，他們覺得業務部門只看到了半年的市場需求，這樣的系統開發出來會隨著市場變化，不斷地“修修補補”。顯然，這樣做技術風險不可控，技術成本也太高。于是暫時擱置了業務部門的開發需求。
其實，站在各自立場上，誰都沒錯——業務部門有著市場壓力，技術部門要考慮技術風險。但是，如此這般，處于戰略調整過程中的招行非但難以整合內部資源，資源還可能被分化。
馬蔚華對于這種問題的思考結論是，矛盾雙方的職責不清——“我們要搞清誰應該是業務的發起方”。
“在招商銀行發展的早期，在產品設計上，IT人員比較主動。”當年，這種主動給招行創造了空前的發展機會：1995年，招商銀行率先推出了基于客戶號管理的“一卡通”；1年后，又通過“一卡通”實現了國內銀行一直做不到的儲蓄全國通存通兌；1997年，他們又率先推出國內第一家真正意義上的網上銀行服務；1998年，招行成為第一個實現ATM全國通兌和POS全國消費聯網的國內銀行。
招行憑借“一卡通”和“一網通”兩個“拳頭”產品，逐漸擺脫了“地區小銀行”的羸弱形象，成為互聯網時代的技術領先型銀行。正是這輝煌的過程，將招行的信息技術部從技術維護部門轉變為招行業務發展的“孵化器”。
“但是到了今天，形勢發生了變化，業務人員比IT員工距離市場更近，更了解客戶和客戶需求，我們再依靠IT部門作為技術的發起方就不行了。”馬蔚華說。但歷史賦予招行技術部門驅動業務的職責，轉換起來并非易事，因為多年來，IT已經和招行的業務糾葛在一起，很難通過部門間的協調，厘清各自該做什么事，該負什么責任。往往一邊是技術部門仍延續著創新業務和產品的使命，一邊是業務部門開始主動地從IT中尋找資源，在雙方交叉的地帶，馬蔚華說的矛盾經常上演。
于是，今年年初，就在招行前臺轟轟烈烈地進行著顛覆式變革之際，馬蔚華找來外腦給招行的IT“看病”，圍繞著IT的職能、責任，一個“顛覆”IT的治理項目在招行悄然展開。這個項目可以說是首開國內銀行IT治理的先河。正在應馬蔚華的邀請解決“IT歸位”問題的IBM資深金融專家黎江說：“招商銀行希望把IT放在公司治理的角度、整個銀行管理的角度，進行轉變。”
“我們希望從明確IT部門的職責切入，在將技術部門明確歸位到銀行后臺的同時，還理順了前臺部門——業務部門、中臺部門——計財、風險管理部門的職責。”馬蔚華說。他認為這樣各司其職的最終目的是通過IT打通整個招行的經脈，成為招行整合內部資源、組合產品的載體。
在國內銀行的后產品時代，歸位后的IT技術承擔起新的歷史使命——整合資源、組合產品，而招商銀行這次又走在了國內銀行的前面。-
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