從11月13日，在西三環國海廣場中國建材集團的辦公大樓里，開完新舊交替的干部會后，宋志平的日程表并沒有輕松多少。離開中國建材的崗位，他說自己特別的忙，甚至比之前還要忙。

　　2019年是宋志平職業生涯的分水嶺。對于已屆63歲、超期服役的宋志平來說，卸任中國建材集團董事長、黨委書記，不是職業生涯的結束，而是人生新一頁的開始。

　　其實，和他曾經走過的40年相比，2019年這一年并不算特別的跌宕起伏激動人心。但2019這一年中他的足跡，也留下了40年來的陽光和風雨的印記。

　　小試牛刀

　　2019年1月，宋志平第二次參加了達沃斯論壇，他上一次到達沃斯還是22年前。

　　和當年不同的是，現在達沃斯的每個會場都有中國嘉賓，每個議題都事關中國。今年的達沃斯論壇上，在國資委領導的帶領下，11位中國央企領導者在分論壇發言，講述中國企業的故事，提出中國企業對全球化的建議和思考。三天時間里，他參加了各種論壇12場，參與了現場錄制的《對話》節目，還見了幾家跨國公司領導人，并和三家企業簽約。

　　宋志平在節目中提出，全球化是方向，全球化的核心是自由貿易，全球化應該是“你中有我、我中有你”，要對中資企業一視同仁。“中資企業收購經營困難的歐洲企業，經常被以高科技為由，審來審去。歸根結底，還要尊重企業意愿，尊重市場規律。”

　　他的想法是：“合作應該是雙向的，現在每次論壇大都是別人提問題我們回答，我們的人也總不好意思提問題，怕影響關系，可是不提問題對方怎能知道我們的真實想法。”

　　宋志平上一次到達沃斯是1997年1月，隨同時任國家經貿委副主任陳清泰出訪歐洲，當時代表團一共5人，除了他之外，其他都是經貿委干部。他當時是北新建材集團有限公司董事長兼總經理。

　　“在論壇期間，讓我印象深刻的是一次對聽眾的調查，題目是未來幾年全球發展熱點在哪個國家，表決器上幾乎百分之百顯示的是中國。作為聽眾中的一員，我為自己是中國人而自豪。”多年后，宋志平這樣回憶當時的情景。會議間隙，他們還在滑雪場租了滑雪鞋，在初級道上試了下身手。

　　當時的北新建材，剛渡過難關，打了翻身仗。北京新型建材總廠改制成功，企業也從臟亂差的狀態逐步走上了正軌。從負責銷售到走上企業領導崗位，宋志平小試牛刀，掌握了企業管理的法門。

　　通過對工廠面貌的整治，對企業文化的重塑，對日本企業管理經驗的學習借鑒，和對產品質量、服務的嚴格要求，宋志平在北新建材“點燃了員工心中的火”。

　　在一次職工座談會上，職工們說分不到房子，工資也很久沒漲過了。宋志平反問，“房子的鑰匙在誰手里呢？如果大家努力，企業有效益，一兩棟宿舍樓算什么。”

　　之后，他提出了“工資年年漲，房子年年蓋”的口號，并把這句話做成條幅，用氣球掛在廠區上空。在他當廠長10年間，蓋了10多棟宿舍樓，廠里職工工資也比周邊企業高出不少。

　　也是在這個階段，他開始系統思考企業的文化和價值觀，企業到底為什么而做，信奉什么，和社會大眾是怎樣的關系，總結出了北新的“六條價值觀”。即使在今天看來，這些上世紀90年代的文字中體現的理念和精神仍然是不過時的。比如：

　　“我們堅持‘以企業為本的’的思想，正確處理投資者、企業和員工的利益。要將企業資產保值增值和運作良好作為首要貢獻，將穩定的提高員工收入和福利作為長期目標，并提倡以效率優先、兼顧公平的分配機制實現員工的共同富裕。”

　　“質量和信譽是我們永遠的追求，也是我們對社會的基本承諾。我們無比珍惜歷經千辛萬苦贏得的企業形象，我們把不斷地創造企業的無形資產作為公開的經營秘訣。”

　　“我們貫徹‘以人為中心’的企業管理思想，組建一流的員工團隊是企業建設的首要目標。”

　　多年后，他把央企發展的主要經驗歸功于企業進行了廣泛深刻的市場化改革。

　　十年之約

　　2019年3月，宋志平作為世界水泥協會主席訪問了美國。他先到華盛頓，圍繞水泥行業減排的主題與世界銀行官員進行了交流，然后應邀到波士頓，為哈佛商學院的同學進行了案例演講，并訪問了麻省理工學院。

　　這次演講大約可以算是赴十年之約。此事說來話長。

　　眾所周知，哈佛商學院推崇用案例教學培養工商管理碩士，很多企業也以自己的管理實踐被選入其教學案例為榮。2009年，因南方水泥大規模重組整合的實踐，哈佛商學院資深教授鮑沃專程到中國建材集團對宋志平進行訪談，主要了解中國建材對水泥業務的大規模重組，以及央企市營模式。

　　鮑沃曾作為美方代表團成員參與中國加入WTO的談判，還是研究全球鋼鐵等原材料行業并購案例的專家，在聽到中國建材成功重組南方水泥的故事后，他認為這次并購對全球基礎原材料行業的整合有示范意義。于是，鮑沃專門到北京對宋志平進行了長達4小時的訪談。之后還帶著團隊深入南方水泥公司調研了兩個多月。

　　2011年，中國建材進行水泥企業重組的案例被編號印刷成冊，正式成為哈佛商學院的課堂教材。學院還幾次發出邀請，希望宋志平去哈佛大學現場講課。時任國資委領導對此事評價很高，認為這是國際上開始認同中國企業管理成果的開端，有著重大意義。

　　可惜后來宋志平公務繁忙，講課之事一直無法成行，轉眼就是十年。今年終于了卻這樁心愿。

　　這次演講，座無虛席，氣氛熱烈，老朋友鮑沃教授送給宋志平哈佛大學的棒球帽和紀念冊，希望他再來，分享更多經營心得，講述更多精彩企業故事，讓更多人了解中國企業的發展歷程。

　　實際上，當年這一場大并購的故事，遠比課堂上能講出來的更豐富生動。

　　從大學畢業分配到北新建材，工作了23年后，宋志平在2002年3月被任命為上級單位中國新型建材集團總經理。他基本上可以說是去“救火”的。

　　當時的中新集團下屬企業，只有北新建材有一定規模和效益，其他大多數下屬企業都陸續垮掉了，還留下了大量無法償還的負債，集團32億元貸款全部逾期。

　　就職大會上，宋志平還坐在主席臺上的時候，辦公室主任就遞過來一份法院關于凍結集團資產的通知書。上班后，他還第一次知道了什么叫“疊封”，集團辦公樓被幾家債權人通過法院查封，按先后順序執行。集團的車不敢放在院子里，稍有不慎就會被法院扣押。

　　在艱難的清理債務整理內務之后，下一步怎么辦，成了大問題。

　　經過戰略研討，宋志平決定做水泥，然后就開始了大刀闊斧的區域布局，他首先瞄準了浙江。當時的浙江水泥行業群龍無首惡性競爭，幾乎所有水泥企業都虧損。他約了占浙江水泥市場份額一半的4家企業老總到杭州，端出了“三盤牛肉”待客。

　　“第一，價格公允，一律請中介機構評估，不算計他們；第二，給30%股權，以前100%股份不賺錢，以后雖然只有30%股份卻能分不少錢；第三，把經營層留下來，經過培訓轉為新企業的職業經理人。”宋志平的一席話打動了4位企業家，有人當即退掉了第二天要去馬來西亞簽合資協議的機票。

　　2007年秋，南方水泥有限公司在上海浦東注冊。南方水泥2011年稅后利潤達到56億，只用3年時間就將100億元總投資全部收回。之后又以類似模式并購成立了北方水泥。以至于后來水泥行業的企業領導們傳言，不能見宋志平，見了宋志平聽他講20分鐘的話，就會不由自主地跟著他走。

　　按照宋志平自己的話說，企業家不是小孩子，不會給塊糖就跟著走。“是因為我的話說到了他們心坎里。我在北新建材做銷售員時就懂得了一個道理，做企業一定要有與人分利的思想，所以我在進行聯合重組時，在確保中國建材利益的情況下，會盡量站在對方角度考慮，不欺負民營企業，而是和他們共同發展。”

　　開路先鋒

　　2019年6月，宋志平一行赴以色列，簽約兩個項目，也參觀了以色列的大學、企業和科研機構，希望借此機會對以色列企業創新一探究竟。

　　從特拉維夫回北京的飛機上，他思緒萬千，“不禁回想起過去四十年做企業的經歷，之中也有不少風浪，但我始終癡心不改，信奉一生做好一件事。很多人問我，如果人生讓我再選擇一次，我還會做國企嗎？我的回答是，以我的性格和價值觀，我還是會走同樣一條人生道路。”

　　從北新建材到中國建材，再到國藥集團，宋志平一路都是改革和創新的開路先鋒。

　　“我們的產品銷售原來就沒有被納入國家計劃，除煤炭外大多數原材料都是在市場上采購，”宋志平這樣說當時的北新建材。和很多帶有自然壟斷性質的國計民生基礎產業國企相比，處于完全競爭領域的建材國企先天條件并不優越，也不太引人注目。

　　“并沒有誰來托底，全靠企業自己，經營得好大家樂觀其成，經營不好可能不復存在，”也許正是因為這個行業先天就較少體制保護，才使他更勇于改革，勇于擁抱市場。

　　1994年11月，國務院選擇全國100家國有企業作為建立現代企業制度的試點單位。北京新型建材總廠是國家建材局系統內的唯一一家入選企業。這次試點的主要目標是建立現代企業制度。雖然當時各部委準備出臺13個文件支持試點，但社會保障體系還沒有建立起來，改革帶來的人員出路問題難以解決。而央企員工無法分流給地方，后來通過轉崗培訓計劃解決了這個問題。

　　通過參與此次改革試點，北京新型建材總廠正式改制成北新建材（集團）有限公司，成立了董事會。宋志平認為企業完全具備上市條件，要“加緊干”，即使當時還沒有恢復上市審批，也堅持把上市方案材料報送到證監會排隊。宋志平回憶這段經歷時，說了這樣一句話：“機會只留給有準備的人，機會來了，如果你沒有做好準備，十有八九就會被落下。”

　　1997年6月6日，北新建材在深交所上市，募集資金2.7億元。宋志平說當時他還是第一次見到如此大額的匯票，他對財務人員說，希望十年后拿到一張金額多一個零的匯票。沒到10年，2006年中國建材在香港上市時，一次募集資金就達到了20多億港元。

　　北新建材上市為企業發展提供了資金，也給職工帶來了實惠。5塊多的原始股價后來一度漲到23塊，有些職工因此盈利不少，有人還買了私家車。

　　中國建材要開拓水泥市場，但當時自身水泥業務體量很小，上市后融到的資金，為并購重組計劃如虎添翼。宋志平拿出上市募集資金的幾乎一半收購了徐州海螺，獲得了當時國內最先進的水泥生產線，并且解決了區域市場惡性競爭的問題。

　　2009年6月，他被安排出任國藥集團董事長，開一人同時擔任兩家央企董事長的先例。在國藥期間，他借鑒中國建材在并購重組和資本市場的經驗，完成了四合一重組、國控上市等目標。中國建材和國藥集團在2011、2013年先后進入世界500強。

　　2013年11月，十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，強調了在國企改革中要大力發展混合所有制。此時，宋志平其實已經進行了10多年的混合所有制實踐。

　　他這樣總結：“其他央企也與民營企業合作過，但像中國建材集團和國藥集團這樣成規模、有章法地進行混合所有制改革還是前所未有的。中國建材集團先后整合了上千家民企，國藥集團整合了500多家民企。”他提出的“央企市營”概念，也被全國國有企業學習和研究。

　　從現代企業制度試點，到董事會制度試點，再到混合所有制試點，宋志平和他帶領的企業一起，始終在改革創新的前沿陣地。他通過對企業經營管理規律、市場規律的學習認識和實踐，“在戰爭中學習戰爭，闖出了一條市場化改革的新路。”

　　以前是“雙料董事長”，現在是“雙料會長”。宋志平卸任央企職務后，還有兩個重要的職務——中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長。

　　他現在關注的領域更廣泛，“上市公司的質量問題，是現在最關心的事情，”“因為資本市場是牽一發動全身的事，資本市場出了問題，就會地動山搖。”

　　宋志平認為，和當年比，現在企業的管理不是主要矛盾，主要矛盾是經營，是面對不確定性的選擇，一個選擇錯了，就全盤皆輸。“今天倒閉的企業都是整整齊齊的，不可能是跑冒滴漏、亂七八糟的企業，都是做了錯誤選擇。”

　　他一直在擔任一些商學院培訓課程的導師。宋志平認為，企業管理如同四則運算，經營則是高等數學，四則運算研究常數，高等數學是研究變量。他希望帶領企業家們研究好變量，“其實沒有最好的老師，只有最好的學生。”（新浪財經 劉麗麗）

責任編輯：霍琦