文/新浪財經意見領袖專欄作家 魏欣

　　西爾斯的衰落不但不是因為創新不足，反而是因為大量與主營業務關聯性不夠的多元化創新業務所導致的。這些新業務不但分散了領導層的注意力、公司有限的財務資源，也對西爾斯的市場形象和客戶基礎形成了巨大沖擊。

　　凡是在西爾斯破產前的最后階段曾經光顧過他們的客戶都有類似糟糕的感受。西爾斯的門店相當陳舊，物品擺放混亂，售貨員態度不夠熱情，而且產品與競爭對手相比質次價高。即使在關門清貨期間的超大幅度折扣之后，他們的價格仍然沒有優勢。這并不表示公司不愿意向顧客出售物美價廉的產品。其實在這背后，錯誤的市場定位已經使西爾斯在采購端不具備任何價格優勢；業務線的過度分散讓管理層的注意力已經長年遠離了他們的客戶。

　　在很多退休職工看來，西爾斯的衰落不但不是因為創新不足，反而是因為大量與主營業務關聯性不夠的多元化創新業務所導致的。這些新業務不但分散了領導層的注意力、公司有限的財務資源，也對西爾斯的市場形象和客戶基礎形成了巨大沖擊。

　　西爾斯進入金融服務行業，就是一次分散主業且相當失敗的創新嘗試。雖然在美國的零售業中，順帶向客戶發行信用卡是一個非常普遍的現象，但是像西爾斯這樣全面進入金融核心業務的零售商還是不多的。當時間進入80年代，公司的銷售業績受到Home Depot、Best Buy和Walmart的挑戰時，管理層不但沒有把重點放在強化主業競爭力上，反而轉向多元化經營。在之后的幾年中，公司進入了包括金融業在內的一系列新行業。1981年，他們從華爾街收購了剛剛由合并不久的大型投資銀行Dean Witter Reynolds。此外，西爾斯還收購了Allstate保險公司和Coldwell Banker房地產交易公司，意圖把這些資產打包成立為西爾斯金融服務集團。

　　當時收購的理由看起來也很充分，因為Dean Witter Reynolds的在個人投資者的經紀業務和消費信貸業務上有較大優勢，西爾斯希望利用這種優勢形成交叉銷售。按照當時的設想，一方面，公司可以利用其經紀業務向已有的零售客戶提供股票交易服務；另一方面，公司還可以利用其在信貸業務發行信用卡。可事實證明這樣的試驗非常不成功。雖然Dean Witter Reynolds在90年代初由于公募基金業務發展得非常不錯，但是公司始終沒能發現自己與這家投行能夠形成協同效應，甚至幫助自己陷入困境的零售業務。1993年，西爾斯將Dean Witter Reynolds分拆獨立出售，轉而尋求財務收益，改善自己的財報。1996年，Dean Witter Reynolds被并入了今天的Morgan Stanley。

　　如果仔細分析一下西爾斯的客戶基礎就會發現，管理層的經營策略是多么荒唐。常年光顧西爾斯的顧客是一大批居住在鄉村地區，收入水平中等偏下的普通美國人組成。他們有能力消費門店的牛仔褲、家居用品、裝修工具，也愿意辦理店內提供的信用卡，但是他們中的大部分人都沒有多少存款用于投資股票、基金和各種金融產品。所以后來Dean Witter Reynolds最有價值的資產之一是他們在1984年發行的無年費，并且當時還提供2%消費返現的Discover信用卡。很明顯，這樣的信用卡就是中下層美國人所需要的。

　　西爾斯進入電子商務行業，雖然與主業相關，而且也有前瞻性，卻又是一次目標不明確且力量分散的創新嘗試。在公司進入金融行業的同時，西爾斯在80年代還同時進入了IT行業。可見當時公司擁有多么充沛的現金流。而且和我們今天很多人的設想也完全相同，他們看準了電子商務有可能成為未來改變消費者購物習慣的機會。1984年，西爾斯同當時IT界的領頭羊IBM公司和哥倫比亞廣播公司共同成立了網絡服務公司Prodigy，提供7天24小時的新聞服務、天氣預報、網絡購物、網絡銀行、股票交易、電子郵件、消息留言板等功能。由于當時互聯網還沒有推廣，Prodigy采用電話撥號方式。用戶使用調制解調器撥號接入本地服務站，然后由服務站轉接入全國數據中心的網絡服務器。在這個平臺上，只有Prodigy的服務器可以向用戶提供內容，而不像現在能夠連接到數量眾多的各個網站。

　　如果和今天的互聯網進行比較，我們可以發現這個龐大的商業模型覆蓋了我們今天多少個實體的功能，也難怪西爾斯和IBM兩大巨頭都不足以支撐。Prodigy首先是一個互聯網接入商。用戶通過電話線撥號接入。為了降低用戶使用成本，公司承擔了從本地服務站到紐約中心服務器的長途電話費。其次，公司還提供類似今天門戶網站和社交媒體的內容服務，配備有正規媒體所需的記者、編輯。其三，西爾斯集團再通過其下屬公司提供各類電子商務功能，特別是網絡購物。后來的研究證明，當時的技術條件根本無法向客戶提供能夠滿足網絡購物需求的清晰圖片。雖然Prodigy是網絡圖形界面的先驅，但是由于當時帶寬和存儲容量不足，它提供的大部分是以公式方式實現的矢量圖，而不是像現在網購常用的像素圖。可見當時管理層的商業意識雖然超前，但是對技術發展的認識和理解非常不足。

　　Prodigy在經歷了長期的虧損后，最終不得不匯入互聯網的洪流，重新聚焦于接入業務。西爾斯和IBM共計在Prodigy投資超過20億美元。通過激進的市場營銷方案，最高峰時期他們曾經獲得了超過一百七十萬訂戶。在10年都沒有能夠實現盈利的情況下，公司不得不于1994年把業務重點轉向互聯網接入服務。公司僅提供我們中國網民所熟知的撥號上網，而逐步縮減了原本寬泛的業務范圍。1996年，西爾斯和IBM終于決定把Prodigy出售給Boston Technology。當時售價僅為2億美元，大約不到投資總額的十分之一。1999年，Prodigy借口電腦千年蟲問題停止了所有服務。當時他們還有二十萬訂戶。很多人至今還在猜測，他們可能從來就沒有實現過盈利。

　　在重新回歸零售主業的過程中，公司管理層又做出了過于短視的決策，為日后與Amazon的競爭失利埋下了伏筆。20世紀90年代初，WalMart和KMart成功超越西爾斯成為美國最大的兩家零售商，公司終于意識到他們失去了保持半個世紀的皇冠，并且開始收縮過于多元化的業務分支。在分拆金融業務和網絡業務的同時，管理層還注意到公司最古老的商品目錄（Catalog）部門已經連續虧損超過10年了。當時很多人也認為，未來不會有多少人還會通過這種原始的方式購物，況且公司當時的實體門店已經延伸到了很多城市。1993年，西爾斯正式停止了標志性的商品目錄業務，并且裁員五萬人。這距離他們開展這項業務剛好100年。

　　在后來的市場競爭中，人們逐漸意識到，對商品目錄部門的裁員徹底削弱了西爾斯的核心競爭力和市場形象。Amazon、Google和Facebook這樣的商業模式逐步對傳統零售商勝出之后，西爾斯才發現，這些新興商業模式所推崇的精準投放，正是自己的傳統優勢。雖然郵寄商品目錄，等待客戶回郵下訂單的商業模式已經一去不復返了，但是在100年的商業實踐中，公司積累了大量客戶信息、消費習慣和個性愛好，甚至美國社會行為模式的變遷。這些寶貴的數據財富是互聯網后起之秀在十數年間根本無法企及的。但可惜的是，在Amazon還未成立的前一年，它們都消失在了歷史的長河中。與此同時，很多伴隨著西爾斯商品目錄長大的戰后嬰兒潮一代唏噓不已。已經形成了消費習慣的原有客戶基礎開始發生動搖。

　　直到2000年，遭受重大挫折的西爾斯仍然是美國第四大零售商，在全美擁有超過2000家門店，在加拿大擁有超過300家門店。可謂是瘦死的駱駝比馬大。這個時間點距離公司最后宣布破產保護還有接近20年的時間，仍有機會在競爭中至少保留一席之地。但是令人感到遺憾的是，西爾斯又犯下了一系列戰略性錯誤，導致了我們今天看到的結局。

　　(本文作者介紹：專欄作家，曾在美國供職于大型共同基金管理公司。)