文/新浪財經意見領袖專欄作家 車寧

　　如果說當年志在改寫歷史的互聯(lián)網金融真有什么可以影響歷史的話，成功喚起傳統(tǒng)金融機構對科技的渴求絕對是其中濃墨重彩的一筆。從北京金融街到上海陸家嘴，金融機構依舊鱗次櫛比，服務網點仍然金碧輝煌。然而就在其貌似亙久不變的外觀之下，一場巨變正在悄然發(fā)生：伴隨著大數(shù)據(jù)、人工智能特別是5G網絡的熱潮，眾多銀行的無人網點如雨后春筍般蓬勃興起，一時間，仿佛這就是主流、這就是未來，不由此也就無法到達銀行數(shù)字化轉型的彼岸。

　　可惜市場并不買賬。正當行業(yè)自鳴得意之際，客戶們早就用腳投票，在經歷短暫的“網紅”式圍觀之后，本來是窗口行業(yè)時髦窗口的無人網點居然變得無人問津。不過這一切并不稀奇，無人網點遭遇尷尬之前市場已有無人超市神話坍塌的經歷。其實，對于無人超市遭遇的窘境，無人網點也都或多或少地存在：雖然立足于為客戶提供更優(yōu)質的體驗，但現(xiàn)實卻是門可羅雀；雖然試圖引入從大數(shù)據(jù)分析、人工智能到5G等一系列先進技術，但可承接的場景卻乏善可陳；雖然有著降低人力資源成本、優(yōu)化人才崗位結構的打算，但機器卻還依賴于人，人也沒從網點“解放”出來；雖然正確而大膽地邁出了網點轉型的第一步，但往哪轉、怎么轉卻仍不明朗，無人網點的實踐終究還只處在探索階段。

　　這是為什么？

　　最直接的，還是沒有真正摸清和滿足客戶需要，過于強調了“無人”而不能真正做到“懂你”。在紛繁復雜的噱頭之下，無人網點現(xiàn)在能夠提供的主要還是一些簡單業(yè)務的辦理，并且因為追求“無人化”作業(yè)，操作反而更加繁瑣。除此之外就是AR、VR、社交等雖然前沿但與客戶金融需求關聯(lián)不大的功能展示，而但凡涉及理財、信貸等復雜業(yè)務就仍要“回歸”柜臺。這樣，來到無人網點的客戶不但沒有體驗到所謂“超乎預期”的服務，甚至連過去人與人交流所帶來的溫暖也都沒有了。

　　另外，無人網點在技術層面也存在一些問題。不可否認，當前的技術及其場景夠“新潮”卻不夠“實在”。一方面，無論人工智能還是5G網絡都還沒有進化到能讓業(yè)務辦理真正實現(xiàn)無人化，還需要人作為“拐杖”來支持；另一方面，這些技術的應用卻又在無形中筑起了操作壁壘，反而使得一些中老年人、一些財富客戶望而卻步，客觀上不但沒有做到獲客和活客，還倒是引發(fā)了傳統(tǒng)客戶的流失。

　　再者，法律法規(guī)和監(jiān)管政策方面對于無人網點也不夠“友好”。無人網點本質上是運營革命，這種革命表面是技術部署、是人力調整，但更深刻的還在于信息的采集和應用。與無人超市相類似，無人網點也需要大量的以數(shù)據(jù)為驅動的智能感應識別設備來服務客戶和防控風險，這不可避免存在數(shù)據(jù)安全、系統(tǒng)運營等隱患，在當前法律環(huán)境下無疑加重了客戶心理負擔，導致排斥效應。更重要的還在于當前網點運營的一系列監(jiān)管政策并未與無人銀行的實踐的同步，這就導致銀行一方面在探索中往前看，另一方面卻又在運營中往回看，也就由此產生了前文所說的業(yè)務辦理受限的情況。

　　最后，無人網點的“蕭索”還在于缺乏現(xiàn)實的有效支撐。這一方面是客戶教育不夠，從早期互聯(lián)網公司的實踐看，領先和引領客戶需求沒有問題，關鍵還在于有讓其快速認可和接受的方式，比如，微信和支付寶就是通過打車補貼大戰(zhàn)實現(xiàn)了對客戶移動支付習慣的培養(yǎng)。然而反觀無人網點，在用技術給客戶構筑起應用壁壘的同時，教育卻又只是停留在大堂經理的“言傳身教”，客戶一多，占用設備時間一長，不但工作人員疲于奔命，客戶也在排長隊中怨聲載道。另一方面，無人網點的建設還是一個“燒錢”的過程，需要大量的技術研發(fā)、前期測試、運營維護等投入，在頂層設計缺位或薄弱的情況下，如此巨大的開銷也就促成了一個悖論：無人網點更多作為重點地區(qū)、熱點地段的營銷展示，卻至少在短期沒有了大規(guī)模推廣的現(xiàn)實性。

　　其實，放在更廣的時空領域觀察，無人網點遭遇的無人挫折更像是一張切片，折射了網點乃至金融業(yè)務在信息經濟、長尾客戶語境下的轉型之難。而在動手破解這一難題之前，關鍵是要形成對網點定位及轉型的正確認識。

　　最基本的，雖然經歷了金融科技從技術、模式到方法的全面沖擊，雖然已經和正在進行的金融脫媒仍將繼續(xù)，雖然作為低頻交易無法有效培植客戶忠誠，但傳統(tǒng)金融特別是銀行依舊是金融乃至經濟體系的核心，其作用沒有受到根本沖擊，而只是以更契合時代的方式進行展現(xiàn)。這是我們觀察網點轉型、無人網點的基礎。

　　在此之上，雖然觀點上一直有所謂“落后論”、“替代論”的爭議，輿論上也不乏對其作用的質疑，但我們還是應該要對網點有信心、有定力。這首先是因為網點作為金融機構經營客戶重要渠道的定位沒有發(fā)生變化，先不說在網絡渠道、電子渠道覆蓋不佳以及新的金融行為模式尚未接受的部分地區(qū)，仍有大量客戶把網點作為業(yè)務辦理的首選，就是在基礎設施較好的一二線城市，無人網點、線上渠道也不能實現(xiàn)全業(yè)務的覆蓋，在進行大宗交易時，客戶還是覺得在傳統(tǒng)網點才感覺安心。

　　其次，網點作為風控體系重要一環(huán)的定位沒有發(fā)生變化。一方面，按照金融機構自身的內控合規(guī)要求，大量產品的簽約和部分業(yè)務的辦理還是需要在傳統(tǒng)網點以人對人當面的形式進行，這在對公領域尤其如此；另一方面，不僅是當下監(jiān)管政策的制定背景和邏輯起點主要還是基于傳統(tǒng)網點，也在于網點+人的作用迄今仍不能被系統(tǒng)完整模擬和替代，歷史經驗尚不能被技術完美復刻，科技還沒有建立起經過完整金融周期考驗的風控方法體系。

　　最后，網點作為資源整合重要平臺的定位沒有發(fā)生變化。傳統(tǒng)上，仍有大量政府、企業(yè)乃至個人客戶將網點在本地存在與否作為與金融機構開展業(yè)務的前提，部分地區(qū)的監(jiān)管機構也把實體網點作為進入本地市場的門檻。另外，在講求線上線下聯(lián)動的當下，網點也是發(fā)揮機構比較優(yōu)勢，開拓本地化業(yè)務的重要抓手，即使是貌似不需要線下功能的零售網絡金融場景，也需要網點去承接合作方的管理工作。

　　網點定位如此，網點轉型呢？其實，后者本來就應該是一個問題導向的工作，適度超前可以，但比問題還超前就難免成為笑談。網點遭遇的現(xiàn)實問題首先是成本高企，不僅表現(xiàn)在人力成本特別是越來越多的面向新業(yè)務、新要求的培訓成本，還表現(xiàn)為高昂的網點建設和維護成本。往深一步，則是網點作為金融交易中心，其賴以發(fā)揮作用的信息中介作用正日益相對削弱，引流效率也越來越低：相比于外部的信息爆炸，網點傳統(tǒng)上所依賴的口頭、面板、展示屏等信息媒介既無法承載大量信息的展示，也不能做到實時和精準的推送。更根本的，則是經濟金融民主化背景下長尾客戶崛起，缺乏精細化經營手段支持的實體網點無法識別、把握和承載其逐漸碎片化、個性化的需求，造成服務失焦。

　　面對上述三個問題，金融機構祭起的法寶大致是輕型化應對成本問題，智能化應對信息問題，個性化應對服務問題，而在上述原則衍生的多種策略體系中，無人網點雖然夠“火”，但也僅是其中一種選擇。解決問題的邏輯不在于通過前沿甚至概念化的技術在實體網點復刻網絡功能，而應該是立足自身資源和轉型需要實現(xiàn)線上和線下兩大渠道在功能上的完美配合。

　　在明了問題和理清現(xiàn)狀之后便是解決問題。事實上，對于無人網點、網點轉型的未來我們應該充滿期待。回顧歷史，從4000年前中東美索不達米亞地區(qū)神廟前的石桌，到歐洲中世紀商人交易所坐的“長凳”（Bank），再到我們耳熟能詳?shù)慕灰拙W點，金融機構的形態(tài)曾幾經變異，并且隨著載體的變革實現(xiàn)了功能的長足進步。況且變革路上并不孤單，國外早已有了咖啡銀行的實踐，國內甚至出現(xiàn)了網點轉型為藝術長廊、早教中心的探索。網點轉型因時而變、因勢而變，關鍵不在于糾結“無人”、“智能”，而在于深耕場景，重塑流程并在其中撿起服務客戶的初心。

　　具體到實施路徑，首先要加強戰(zhàn)略引領，明確轉型的頂層設計。如前所述，即使到了所謂移動互聯(lián)的當下，網點依然是銀行服務客戶的主要樞紐和陣地，更是在線上線下融合發(fā)展中相較于互聯(lián)網公司的比較優(yōu)勢。但在網點轉型中，科技部門有科技部門的規(guī)劃，業(yè)務部門有業(yè)務部門的打算，運營、風險也不乏自己的想法，故而一定要將網點轉型納入全行業(yè)務轉型的全盤考慮，不能“東一榔頭、西一棒槌”，在對熱點無休止的追逐中消散資源。

　　其次轉型還要突出特色。在線下網點方面看來，其變革的實質就是在場景碎片化的當下通過變革滿足不同客群的不同需求。線下網點如想繼續(xù)發(fā)揮作用，留住客戶，就不能不往“新、奇、特”上努力，從單一的金融屬性向生活+、場景+轉化，實現(xiàn)和線上渠道的錯位發(fā)展。在這一過程中，“無人”僅是手段和可選項，不能唯“無人”而“無人”，更不能千人一面。重要的是理清將來網點服務的客群及其核心訴求是哪些，自己的比較優(yōu)勢、依托資源和帶給客戶的獨特價值又有哪些等。

　　第三，網點轉型需要線上渠道的配合。線上線下渠道配合的關鍵是將金融機構服務客戶的閉環(huán)予以解構，具體到場景中去剖析每一個環(huán)節(jié)與客戶的交互，以其需求為出發(fā)點，在多維度數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持下予以優(yōu)化打磨和重新編織。未來，線上渠道立足于標準化的一般交易功能，線下渠道定位于信息中心、特色服務中心和高端業(yè)務辦理，彼此支撐、建構場景并在后臺建立一體化的共享共通的運營體系。

　　最后，轉型不能自己“單兵突進”，而是需要全行聯(lián)動。一方面，以無人網點為代表的網點轉型可以擔負“實驗室”職能，對前沿的業(yè)務辦理方式先行先試，并將成熟的成果向全行輸入和轉化；另一方面，全行也要基于此項目的對其予以資源上的必要傾斜，在財務上要在精確計算投入產出的前提下在利潤中分出必要的預算，另外還需要在運營規(guī)則和員工培訓上予以特別投入，并建立科學的評估管理體系，支持其運作和優(yōu)化的可持續(xù)性。

　　(本文作者介紹：金融新興商業(yè)模式的長期觀察者，現(xiàn)就職于某大型銀行，北京市網絡法學會副秘書長。)