文/意見領(lǐng)袖專欄作家 施輝

　　隨著車險(xiǎn)二次綜改的臨近以及新能源車的崛起，小財(cái)險(xiǎn)公司對(duì)經(jīng)營車險(xiǎn)越來越焦慮。

　　作為財(cái)險(xiǎn)公司，面對(duì)占市場規(guī)模一半以上的車險(xiǎn)，不做車險(xiǎn)沒有起碼的業(yè)務(wù)規(guī)模，做又難于盈利，只是在周而復(fù)始的消耗資源，消耗資本。

　　就此話題，談?wù)勔恍﹤€(gè)人的觀察思考和實(shí)踐做法。

　　要回答此問題，首先必須一層一層剝開小財(cái)險(xiǎn)公司經(jīng)營車險(xiǎn)難后面的問題，再一層層找到針對(duì)性解決問題的方法路徑。最后還得評(píng)估自己有沒有落地方法路徑的能力，如果沒有再評(píng)估可以建立此能力嗎。

　　其實(shí)要回答這個(gè)問題既復(fù)雜又簡單，就是要針對(duì)解決現(xiàn)有車險(xiǎn)經(jīng)營問題的能力，思考和回答好：想做什么、可做什么、能做什么的問題。

　　要回答好這三個(gè)事關(guān)經(jīng)營車險(xiǎn)的選擇和定位的問題，就得首先分析車險(xiǎn)市場發(fā)展的脈絡(luò)，車險(xiǎn)市場的競爭格局；其次分析車險(xiǎn)經(jīng)營成敗的主要問題；最后分析自身建立解決車險(xiǎn)經(jīng)營主要問題的能力。

　　第一，車險(xiǎn)市場的發(fā)展脈絡(luò)和競爭格局

　　2022年財(cái)險(xiǎn)保費(fèi)收入大數(shù)15000億左右，其中車險(xiǎn)保費(fèi)大數(shù)8200億，占比財(cái)險(xiǎn)保費(fèi)55%。

　　改革開放40年，中國保險(xiǎn)業(yè)保費(fèi)收入從全球排名的20多位上升到了2017年的第二位。回望發(fā)展的歷程，保險(xiǎn)業(yè)增長最快的10年是十一五計(jì)劃到十二五計(jì)劃的10年，即2006年到2015這10年。

　　這10年里增長最快的是車險(xiǎn)，2006年我國財(cái)險(xiǎn)保費(fèi)大數(shù)1500億，其中車險(xiǎn)保費(fèi)大數(shù)1100億跨過千億大關(guān)，增長29%，車險(xiǎn)占財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)70%；2015年財(cái)險(xiǎn)保費(fèi)收入億大數(shù)8000億，其中車險(xiǎn)保費(fèi)6200億，車險(xiǎn)占財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)78%。2016年車險(xiǎn)保費(fèi)6800億，占財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)78%。

　　十一五和十二五計(jì)劃10年我國成為全球汽車產(chǎn)銷第一大國，車險(xiǎn)成為財(cái)險(xiǎn)發(fā)展第一大推動(dòng)力，2006年車險(xiǎn)保費(fèi)跨過千億大關(guān)，一路高歌猛進(jìn)，2015年是車險(xiǎn)占比財(cái)險(xiǎn)頂峰拐點(diǎn)，占比到了78%，2016增長放緩但占比仍然是78%。

　　2022年車險(xiǎn)占比財(cái)險(xiǎn)比例已從頂峰時(shí)的近80%降到了55%，下降25個(gè)百分點(diǎn)。車險(xiǎn)占比財(cái)險(xiǎn)70—80%的年代，大小財(cái)險(xiǎn)公司都把車險(xiǎn)作為主戰(zhàn)場，不少小公司更是車險(xiǎn)保費(fèi)占比達(dá)到90%。如今，一成立公司必做車險(xiǎn)的時(shí)代已一起不復(fù)返，面對(duì)只有消耗沒有盈利，如何做車險(xiǎn)真得好好掂量！

　　但從財(cái)險(xiǎn)市場的競爭格局看，TOP3財(cái)險(xiǎn)公司保費(fèi)占比大于60%；TOP8保費(fèi)占比大于80%，利潤占比90%。這個(gè)格局一直沒變，而且TOP3車險(xiǎn)優(yōu)質(zhì)客戶續(xù)保率70—80%；TOP4—8%優(yōu)質(zhì)客戶續(xù)保率50%左右。另一方面，大公司在定價(jià)、風(fēng)控、服務(wù)、運(yùn)營方面數(shù)字化融合應(yīng)用不斷加強(qiáng)，精細(xì)化管理能力不斷提升。

　　從以上數(shù)據(jù)看，TOP8市場占有超80%，優(yōu)質(zhì)客戶續(xù)保率大大高于中小公司。隨著車險(xiǎn)增長率個(gè)位數(shù)的放緩，車險(xiǎn)市場早已進(jìn)入存量博弈和精細(xì)化發(fā)展的競爭階段。

　　按照相關(guān)報(bào)告，新能源車市場滲透率已超過30%，隨著新能源車產(chǎn)銷占比的不斷增長，保費(fèi)結(jié)構(gòu)里出現(xiàn)了車險(xiǎn)整體增量不大，但出現(xiàn)存量博弈下的結(jié)構(gòu)增量機(jī)會(huì)，小公司也在焦慮如何在這個(gè)變化中分的一杯羹。

　　以上車險(xiǎn)市場的發(fā)展脈絡(luò)和競爭格局，說明車險(xiǎn)的經(jīng)營發(fā)展大中公司已占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢，這是小公司思考做車險(xiǎn)的基礎(chǔ)環(huán)境。

　　第二，小公司車險(xiǎn)經(jīng)營成敗的主要問題

　　經(jīng)營成敗的核心就是經(jīng)營能否真正創(chuàng)造價(jià)值，即你的投入資源是否能創(chuàng)造出大于投入資源的價(jià)值。用財(cái)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)就是要COR小于100%。

　　從財(cái)務(wù)數(shù)字看就是分子和分母的問題，分母是已賺保費(fèi)好理解，分子是人力成本和開門辦公費(fèi)為主的固定成本費(fèi)用、銷售相關(guān)的變動(dòng)費(fèi)用、賠款支出、各項(xiàng)準(zhǔn)備金計(jì)提和調(diào)整。

　　算術(shù)很簡單，分母已賺保費(fèi)不變情況下，關(guān)鍵是對(duì)分子的優(yōu)化和管理。小公司的問題就是COR大于100%的問題，就是分子中的固定成本費(fèi)用、銷售變動(dòng)費(fèi)用、賠款支出除于分母的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大公司、高于行業(yè)平均的問題。

　　所以小公司車險(xiǎn)經(jīng)營問題的關(guān)鍵就是把分子一項(xiàng)一項(xiàng)在比較的基礎(chǔ)上認(rèn)真分析，主要是三大問題：固定成本高高多少？銷售費(fèi)用高高多少？賠付率高高多少？

　　小公司經(jīng)營車險(xiǎn)的表象問題是固定成本、銷售費(fèi)用、賠付率“三高”的問題，但表象問題的背后是對(duì)渠道和客戶的掌控問題和承保定價(jià)理賠風(fēng)控的問題。沒有對(duì)渠道和客戶的掌控，造成人均保費(fèi)低，固定成本高，銷售費(fèi)用高；承保定價(jià)理賠風(fēng)控弱造成賠付率高。

　　第三，小公司車險(xiǎn)經(jīng)營成敗的主要能力

　　明確了小公司車險(xiǎn)經(jīng)營的主要問題是固定成本、銷售費(fèi)用、賠付率“三高”的問題，那經(jīng)營成敗的主要能力就是解決“三高”的能力。

　　如上所說，經(jīng)營數(shù)據(jù)“三高”帶來的COR大于100%損益表承保虧損的表現(xiàn)問題后面，真實(shí)的問題是兩個(gè)方面或說“兩個(gè)能力”弱：一個(gè)是對(duì)渠道和客戶的掌控能力弱；第二個(gè)是承保定價(jià)理賠風(fēng)控能力弱。

　　因此，小財(cái)險(xiǎn)公司要想做好車險(xiǎn)就必須結(jié)合市場和自身實(shí)際，認(rèn)認(rèn)真真分析經(jīng)營中帶來虧損的“三高”問題后面的“兩個(gè)能力”弱。

　　只有這兩個(gè)能力趕上市場上能盈利的公司，小公司的車險(xiǎn)才具有持續(xù)經(jīng)營的機(jī)會(huì)和可能。

　　第四、小財(cái)險(xiǎn)公司做車險(xiǎn)兩個(gè)關(guān)鍵問題的解

　　那這“兩個(gè)能力”弱的問題，有解決的方法嗎？答案是有的。下面就一個(gè)一個(gè)去推敲。

　　兩個(gè)問題中，先說“承保定價(jià)理賠風(fēng)控能力弱”的問題。這個(gè)問題簡化了說就是風(fēng)控能力弱的問題。關(guān)于這個(gè)問題，我覺得相對(duì)好解決，因?yàn)?，保險(xiǎn)科技前10年的發(fā)展利好小財(cái)險(xiǎn)公司，為小公司車險(xiǎn)承保定價(jià)和理賠風(fēng)控創(chuàng)造了前所未有的追趕條件。原來只有大中公司才具有數(shù)據(jù)模型優(yōu)勢，現(xiàn)在小公司可以通過和外部保險(xiǎn)科技公司的合作信手拈來，迅速提升自身的風(fēng)控能力。

　　經(jīng)過10年的發(fā)展，外部市場已形成一批充分運(yùn)用數(shù)據(jù)、AI驅(qū)動(dòng)的車險(xiǎn)承保定價(jià)和理賠風(fēng)控技術(shù)成熟的公司，包括運(yùn)營貨車、新能源車的相關(guān)技術(shù)。但如何利用外部保險(xiǎn)科技公司的成果迅速提升公司這一方面的能力，這是一把手工程，一把手必須躬身入局，結(jié)合公司實(shí)際，做最優(yōu)選的融合。

　　兩個(gè)問題中，“對(duì)渠道和客戶的掌控能力弱”，這個(gè)問題相對(duì)較難。小公司的機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展大多是簡單的買保費(fèi)。這個(gè)問題的解決，考驗(yàn)小公司一把手的智慧和功力。想想當(dāng)年弱小的紅軍是怎樣克服重重困難，先生存下來，再發(fā)展壯大。從戰(zhàn)術(shù)上講無非是建立根據(jù)地加運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)，即在自己相對(duì)強(qiáng)或競爭相對(duì)弱的地方，聚焦投入資源建立自己可以立足的根據(jù)地，再通過運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)在立足基礎(chǔ)上擴(kuò)大根據(jù)地。原來方也光軍號(hào)曾寫過一篇文章，談到中小公司機(jī)構(gòu)發(fā)展一定要有自己的根據(jù)地。

　　解決這個(gè)問題重點(diǎn)得靠人，你必須有能征善戰(zhàn)的機(jī)構(gòu)一把手，再加上下同欲的驍勇團(tuán)隊(duì)。這樣才可能在強(qiáng)手如林的市場中，扎下自己的根，撕開一條縫，贏得自己的渠道和客戶，并不斷擴(kuò)大戰(zhàn)果，不斷沉淀積累優(yōu)質(zhì)客戶，讓經(jīng)營從虧損減少、到經(jīng)營打平、再到經(jīng)營盈利。這其實(shí)就是新小機(jī)構(gòu)“銷售突破”的能力。

　　小公司人才匱乏，要所有的人優(yōu)秀難度較大，但一定要投入資源，在可能情況下先在局部引進(jìn)優(yōu)秀的銷售組織指揮人才和團(tuán)隊(duì)，建立局部優(yōu)勢，打造經(jīng)營盈利，特別是車險(xiǎn)盈利的優(yōu)秀機(jī)構(gòu)。這樣其他機(jī)構(gòu)才有了榜樣，總部也才有了提煉的原型，只要有星星之火，就有燎原的可能。努力打造一家到幾家的優(yōu)秀機(jī)構(gòu)火車頭，帶動(dòng)從點(diǎn)到線、從線到面的發(fā)展提升。

　　當(dāng)然，雖然是局部，用什么去吸引優(yōu)秀的人才，那一定是小公司的文化、機(jī)制，特別是一把手的魅力很重要。

　　綜上所述，要解決小公司經(jīng)營車險(xiǎn)表象問題“三高”后面的兩個(gè)實(shí)質(zhì)性問題，風(fēng)控的問題可以依靠科技；渠道和客戶的問題只能立足“人”，即優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍建設(shè)。化繁為簡，小公司要做車險(xiǎn)，只有一招，即獲得客戶、沉淀客戶的銷售能力建設(shè)，立業(yè)之初必須要有根據(jù)地，要有銷售突破能力。

　　(本文作者介紹：保險(xiǎn)資深專家)